要打造什么样的产业场景才能够帮助供应链上的参与者实现价值？这些问题解决了，再去思考金融的结合点在哪儿、如何让金融成为产业的推力器？在思考和推动供应链金融业务的时候，不能一开始就直切金融，否则很难知道金融活动的价值在哪儿，这实际上是如何理解供应链金融的本质，以及如何深刻理解产业链的问题。 

        供应链金融从本质上讲是依托供应链运营，开展金融业务，加速整个供应链的资金流，同时又通过金融业务的创新和管理，借助于金融科技，更及时有效地推动产业供应链的发展。 

        这一理解涉及到几层含义： 

        其一，金融活动的开展是针对于产业供应链的特定业务而展开，不同的业务特点以及不同的参与者都会对金融服务产生差别化的价值诉求； 

        其二，供应链金融的宗旨在于优化整个产业的现金流，缩短现金流量周期，让利益各方都能用较低资金成本实现较高的经营绩效，因此，从这个意义上讲，供应链金融不仅仅是融资借贷，它包括更为广义的金融服务活动，通过各类金融机构和产品共同为产业供应链服务； 

        第三，供应链金融具有优化和发展供应链的能动作用，良好的供应链金融服务不仅能解决资金问题，甚至能帮助产业打造更具竞争力的供应链体系； 

        第四，供应链金融的发展一定是金融科技助推的产物，即通过行之有效的互联网技术，使金融服务实体的效率大为提高。显然，所有这些特征的实现都有赖于从事供应链金融创新的推动者如何深刻地理解产业场景以及场景中各利益主体的价值诉求，并在此基础上建立实现这一价值的体系，这是金融活动开展的前提。 

        要真正吃透产业场景，需要从价值定义、价值承诺和价值实现三个阶段去探索（见图）： 

        定义价值是通过与产业供应链中各个潜在参与者合作，了解产业以及各个主体存在的问题以及价值诉求，并且根据价值诉求确定供应链运营和服务的目标。 

        定义价值首先需要关注的是产业价值链的优化，产业价值链分析的目的在于从整体的视角分析产业活动以及产业中的各个环节，识别产业中有否非效率的环节可以优化，通过将各产业价值活动有机协调，形成供应链。 

        要实现这一目标，可以从三个角度去分析和思考： 

        一是对现有（What is）产业价值链的识别，即产业活动中什么是产生成本或价值的因素？对于相应的企业而言，价值链活动是如何帮助其建立优势的？沿着产业价值链利润或者成本是如何累计或分布的； 

        二是或有（What might be）价值链的变化分析，这里尤其需要关注产业价值链收敛（即随着产业链的变化，产业的价值在向哪些环节或主体倾斜）、价值链解体（有哪些破坏性的因素对既定产业链产生了威胁）、价值链重新融合等等分析； 

        三是应有（What could be）价值链的重构（即根据客户的价值诉求以及产业互联网的发展变化，长远来看需要建立的供应链体系。 

        只有上述三个方面充分理解，才能对供应链各参与者的服务需求进行定义。服务需求的定义可以从各个主体在供应链经营层面（如客户获取、产品服务提供等）和管理层面（如运营、信息与IT、财务、组织等）可能遇到的挑战和问题入手，来确定各主体的价值诉求。 

        另外一个问题便是需要明确供应链目标定位。一般而言，供应链定位涉及到三个问题： 

        第一，如何创造一个价值平台，这个平台可供生态圈中各商业伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动能够得以系统化组织； 

        第二，每个成员的利益都与其它成员以及供应链整体的健康发展相联系。成员所创造的价值会在整个供应链生态中进行分享，这一环节的核心在于必须建立一种可低成本分享价值的结构； 

        第三，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，推动供应链生态的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。 

        承诺价值是通过与利益相关者协同，实施或升级相应的商业活动，从而为客户实现价值创造的过程。这一过程需要从运营流程、资源和能力以及绩效衡量三个方面予以考量。运营流程是供应链业务的实施路径以及价值活动的产出过程，需要注意的是在确定产业关键业务流程时，自组织性和动态性是供应链流程定义的特质，自组织性指的是在不同的情景下所参与的合作者是具有差异化的，亦即在进行供应链流程的分析或设计过程中，需要考虑到在不同的价值诉求和情境下，谁会参与到特定流程中。 

        而动态性则表现为在不同的时期，同一参与主体的价值诉求和流程的可能变化。在确定供应链差别化流程的前提下，对资源和能力的考虑是现代供应链建构的另一个需要关注的问题，这需要从应有的资源能力和现有的资源能力两方面考量，应有的资源能力指的是如果产业供应链能够顺利运营，所具备的资源和能力是什么？ 

        而现有资源能力分析则是根据企业目前的状况，要达到应用资源能力的差距在哪儿？如何弥补？用什么方法获取？ 

        激励机制是价值承诺中的核心要素，即根据供应链中每个参与者的边际贡献来确定边际收益和回报。在供应链运营中，激励机制设计需要关注两个方面的问题：一是对供应链运营全过程各个节点的核验和管理。二是由于很多合作性行为无法直接用结果来衡量，因此，边际贡献的度量需要考虑参与者行为的外部性，也就是供应链参与者在供应链生态中的行为是否能产生正的外部性，降低负的外部性。 

        实现价值是通过系统化的工具和框架来实现定义和承诺的价值，并且产生各方能都接受的预期绩效。这种价值实现主要表现为根据承诺的价值所确立的业务、技术和组织架构。 

        业务架构是企业资源配置的方式，由于现代供应链是伴随产业互联网的发展而产生，具有多主体生态性以及按需定制的流程特点，因此，在业务架构方式上有别于传统的为设计一个模式而重新开发整套系统功能的做法，而是通过中台的标准化服务功能快速构建（重构）前台应用这种模块化、搭积木的做法。 

        此外，以用户为中心设计应用，根据用户反馈快速调整，在供应链业务实践中不断修正。此外，在技术架构上，现代供应链强调的是业务驱动的技术，而不是技术驱动的业务，也就是说在业务架构清晰的基础上，去形成相应的技术路线和技术工具，避免传统信息化通过长期需求调研、方案设计、开发、投产交付造成周期较长，系统与供应链快速响应、定制化需求不相适应的问题。而所有上述工作的有效开展，又需要良好的组织系统、岗位设计以及人才和机理体系的保障。