卫哲在中国产业互联网行业有着非比寻常的意义，他做职业经理人时担任过阿里巴巴公司的CEO，负责阿里巴巴B2B业务；做投资时投资了中农网、房多多、锅圈、ONES等一大批知名产业互联网项目。对B2B和产业互联网，卫哲既有顶级公司的实操经验，又有投资人看产业互联网项目的理性视角，这也是卫哲为何总能看透产业互联网背后本质的重要原因。

        作为产业互联网圈大神级的存在，卫哲被认为是中国最懂产业互联网的投资人，他每次公开的讲话和发言往往都会在产业互联网朋友圈刷屏。为让更多人了解卫哲老师的观点，B2B内参收集了近期卫哲关于产业互联网和B2B的演讲和分享，精选了他的观点分享给大家。 

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产业互联网的核心是什么

        一.产业互联网的核心是什么？

        产业互联网的核心是提效率，提升资产效率就需要把资产相对数字化、标准化。其核心不是把一个行业做大，而是把行业效率提升。因此，产业互联网的发展是很不平衡的，有些行业容易形成资产标准化，有些非常不标准。

        比如巴图鲁汽配铺是汽车零配件B2B，每个汽车的维修件是标准的，福特车的刹车就只能配福特车，就容易数字化、标准化。服装行业的标准化就不高，面料的差异化很高，很难标准化。

        二．产业互联网2BVS消费互联网2C五大本质区别

        1.2B多人决策：使用、决策、买单分离

        2B比如我们推得销售管理工具，使用者是销售、决策是销售总监、付钱的是老板

        2C的大部分情况下是合一的，也有例外，比如K12教育，孩子是用户，决策是父母，买单也是父母

        什么聊这件事？

        这样你就知道你的KP（核心用户）是谁，做教育比如K12的主攻对象是家长

        2B是很大的本质性区别：使用、决策、买单分离，甚至也不排除多人决策，把本质了解清楚了后面讲核心问题就更好理解。为什么凡是做2B的，基本上都反对用百度、头条去投放，一投肯定死，那个里面有用户吗？肯定有，1. 你能一次抓准KP吗？哪有那么巧。2. 多人决策，抓住一个又能怎样。消费端通过百度头条投放，投中的人就是决策人，使用决策买单合一。等这个理解了我们待会再聊为什么要做双CRM，一个CRM是跟着企业走的，一个是跟着人走的。因为是分离的，所以人还会流动，叫跑得了和尚跑不了庙。为什么，因为他是分离的。

        2.2B的交易频率一定比2C低

        2C：买奶茶定快餐淘宝上每天都有不同的东西买。

        2B：频率很低，二级厂跟一级厂采购，一年一次；甚至是一个框架合同每个月每个礼拜下单。

        二级厂跟三级呢，稍微高频，甚至现在的高频等以后我们进去还希望他不要那么高频，所以他本质上是低频的，

        那我们就来了，要让2B粘住，要靠社区资讯和工具，因为这个用户用途是高频的，也不是我们什么都没做，我们今天的销售工具就是工具，那个频率高啊，他今天没单子也得用，工具我们做了，一样的，不是说三个必须做；

        那什么是资讯？资讯就是行业头条，就价格信息，“钢铁网”以前就是做资讯的，跟社区的区别在于看就行了，社区要互动；

        社区是什么呢？同类人在一起讨论问题。比如：销售开了一个社区，全国各地销售沟通一下经验；厂长开个社区看看同行在干嘛。

        还有一个产业互联网公司叫大搜车，一开始想做交易，没做起来亏了好多钱。为了低成本运营把公司活下来呢，先搞了个社区，把所有黄牛汇集起来，本来黄牛通过QQ微信交流，后来发现黄牛交流的时候，不支持二手车的很多行为，比如发图，     对图片好多限制，发个车的信息好累，要输好多字，算了，那就做一个带工具的社区，大家把车源放一块交流交流，交流多了，他开始切交易。他一开始切交易，杭州的二手车黄牛和北京的二手车黄牛之间暂时没有交易需求，不联系。那我们先建个社区先联系先讨论先交换信息总可以吧。所以他当时先做了粘性的东西回到了交易。直接做交易挺难的。这是第二个很大的区别，为什么要做一些好像跟交易无关的事。

        3.计划性

        C基本上是没计划的，C在部分的行为上是有计划的，比如C春节要去旅游，没几个人搞说走就走的旅行，反倒是商务人员比较没计划。还有很多教育是有计划的，比如考托福、高考。但大量消费是没计划的。

        B有计划，且大B大计划、小B小计划。

        比如：我们整个山鹰国际的计划不能随便来，宝钢和江南造船厂的计划一定很强关联，不然会出事。小B小计划：开餐厅的夫妻店，得考虑下明天买什么菜,不能看到什么买什么，千万不能把B当作C一样无计划的买卖。

        他们有可能计划改变：零星紧急采购，是无计划的，剩下的都是有计划的，他都有上游下游。但是中国的中小B,我们为什么要去谈计划这个事，前面我们回到大小通吃这件事，如果他没有计划，小很难通吃，所以提到如何鼓励中小企业越来越好的把计划做好，越来越准。但为什么要提这个本质区别？首先得信这个事，你得信他得有计划，他没做好是没做好，但不代表他不应该有计划，我们应该帮助鼓励他变得更有计划，甚至一定程度的惩罚他没计划，上次讲到，你好好规划一个月买多少桶油对这个餐厅来讲又怎么呢？养成个好习惯好不好？你看是不是，一个大连锁餐厅，比如海底捞每个月固定时间给每个门店配多少锅底料。如果有计划性，会给别人省很多麻烦，带来便利。如果没计划，给别人带来麻烦，那在商言商，你带来的麻烦一定会转化你你的成本。为什么反复说，就是要了解本质区别，就知道什么是非做不可的大事。团队自上而下明确，了解本质不代表认可现状，现状肯定是没计划或是计划差的，但我们知道使命驱动，我们要往哪去.

        4.2B自带金融属性

        2B，你只要想做大要有账期，

        2C叫消费金融、分期，是少量的。

        2B的现款现货是落后模式，那是古代，是基于完全没有信用，所以一定带有账期。     一旦要切入交易的时候，我们一定要理解账期，账期的理解不代表要做金融，但我在买卖双方形成的交易如没有账期，那生意一定做不大，因为谁都不一定有那么多货那么多钱刚好对上，或是你只要让他做现款现货的交易，他生意做不大的，那么这里边并不是说平台一定要做金融，但是要理解，只有零星紧急采购现款现货是可以的，但如果只做这个生意也是做不大，但要切入相对稳定主流交易，他不可能将原本的有账期变换成没账期。

        后面会谈平台怎么做金融，金融如何切。其实我们想清楚本质上不是切金融是是切信用，本质上平台比你更了解买方双方，我在中间起信任的桥梁作用。

        为什么平台更了解？了解有时候只是把了解的情况通过第三方做了公示，你们还是可以自己判断。比如通过我们平台交易了多少笔，都按期交付了，都按期付款了。我没说他下一笔一定会按时，你看着办。但这个价值在于，平台数据更客观更可信，所以你看这也是介入金融介入信用，我有保障吗？我只是如实披露你自己看着办。这件事有没有价值？当然有，你愿意给他账期吗？还有另一件事，是当年支付宝干的事，你们还是不信任，我是第三方，你把钱放我这，我用一个托收的方法，2C我可以全额托收，你买个电视机1999，你把钱全放我这，你电视机收到我再把钱放出去，2C本来就是现款现货，对双方没造成太大压力。2B你让他全额在我这压着就跟现款现货没什么区别了，那怎么办呢？我们叫保证金交易产生，你给我平台方保证金，我就保证你能履约，如果你不能履约呢，那我就用我的抓手，只要我的抓手大于我的保证金，我也不怕，那我们随便说：现款现货变成-50%，还有50%的账期，也是比现款先后要进步，干嘛要现款现货呢？中间你只要解决比他原来的好，就有价值。

现款现货是最落后的模式，有账期是正常的，有账期核心是信用，不是钱。别整天想着把钱垫给他才满足要求

        现款现货有两种可能性：一种是我真缺钱，另一种是我不缺钱但我怕

        我们要怎么办？

        给不缺钱的人用信用来解决问题，给缺钱的人才要考虑他该不该赚得到钱。

        有一种还是有一方他钱特别的多，另一方钱特别少呢，

        这还更好去解决的，比如买方钱特别多，不能给你的原因是信用风险，但卖方其实很缺钱，按理说你如果早付我钱，我可能让利的。这就是自带金融属性，金融的本质是信用。

        平台第一步要解决的是信用问题，有了信用，平台是用其做自己的金融，还是引入第三方银行的金融、还是平台让买卖双方产生预付、应付、应收的活动。

        前提是我们对信用没有建立任何体系的情况下，你三个都不能做。你信用体系没有建立的时候，自己拿钱垫，风险就会特别大。信用建立了，3种都可以考虑。

        比如：支付宝在最早的时候，任何数据没有，用第三方托收，你都交到我这来，我现在通过这个行为积累数据—芝麻信用。就有很多因为你芝麻信用分多少，我给你账期，因为你芝麻信用分我不用你担保，比如达到一定程度，预定酒店是不用先刷信用卡，就是先不扣你的钱，因为我信你，所以我敢用。所以回到阿里，有了芝麻信用，产生了花呗、借呗，通过这么多年的行为，对你摸得很清楚。其实阿里对芝麻信用什么都没管，别人信不信是别人的事，只是把信用做了公示，建议500分以上免押金，也只是建议，酒店接不接是你的事。平台只要把双方的交易行为用一种方法表达出来本身就很有价值。你要进主流一定要做这件事，不一定是金融。

        金融本质上就两件事：

        A.金融服务：你去银行存钱取钱，银行其实一点风险都没有

        B.有风险金融：承不承担信用风险，愿不愿意做信用的生意

        平台一定要考虑这件事，不代表一定要做什么。我们啥都不干，就把双方的交易行为用一种你们都能听得懂的话讲个你听，我的平台的公证力就比你们互相说要好。我说我去年做了100笔生意，每一笔都按期交付，你怎么查？但如果这100笔都在我平台上，这100笔都没投诉，我就能证明这100都是好的，都按期交付了，这件事是有价值的，所以就回来讲后面这些二三级交易，还是要做的，但做的目的是什么呢？不一定收费的。但我至少后面会有好多好多好处，比如：

        A.我开始慢慢积累信用

        B.[endif]我更多的了解你，我对你以后产生计划，就是后面讲的撮合有没有意义，撮完后不知道下一步干嘛是没有用的

        为了撮合而撮合，为了GMV而交易，你也不知道你要这交易额而干嘛，而且给你也打了一个冷水浇上来，交易额本身是收不到钱的，那么很多人说为什么要做？但意义在于：骨子里叫放弃撮合交易收佣金，但为什么还想做，基于这个有件事特别不能做，用补贴的形式做GMV，本身是收不到钱的，只能拿到数据。数据能变成多少钱还不知道所以用补贴订单形式做2B的交易无异于自杀。

        但回过来你要让企业认为反正你也不收钱，动作也不是很复杂，慢慢他知道做多了，你会帮我背书一些信用，做多了会让我的采购和销售更有计划，有一部分企业就愿意了，你引导他，慢慢就愿意了。这要是听不懂，就威胁，你要是不用把你别的服务都给断了，一年以后回头看，对自己很有好处，所以有的时候对2B做撮合交易要威逼利诱，威胁什么呢？你有一件事情对我很有价值，你不按我的做我把你另一件事给停了，反正你做也没收你钱，也就是稍微改变一下你的行为。

        5.2C的金融属性是补充；2B账期是核心，现款是补充

        这是本质区别，2C用户越多越好，2B不行，是把行业做小，对单个企业有可能做大，对全行业不可能做大。甚至落在一个区域都不会做大，我们变得很有意思，一个区域10万吨纸，多少万个箱子，这不是我们云印决定的，是他们的再下游企业决定的。所以我们去是把某一个企业做大，并不会把某一个行业做大。我们去之前10万吨，没准去之后8万吨，效率变高了，公司库存都一低，采购量还会变小。基于这样，你就不会把当地的B都拉上来。

        6.B2B的核心是帮一部分人先富起来。哪部分人呢？联合中产阶级斗地主。

        把行业分成一个金字塔，头部的意义不大，本来综合竞争力比较强，效益不错、质量不错、单子也不缺，帮他提升很难，收他的钱也很难。那就回到了大小通吃，太大的对我们没有意义，底座不能帮，沦为贫下中农是有原因的，他的管理、不良嗜好、设备太老、没钱等等，这些原因是我们不能团结的对象。一般比较理想的就是中产阶级，一个社会社会中产阶级稳定那就稳定了，一个行业中产阶级有向上的要求，有怕掉下去的威胁，做好了能当富人，不努力会掉下去。想清楚这个。

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产业互联网的三种模式？

        1.交易型

        中国产业互联网存在的一个误区，几乎把2B交易型和产业互联网划等号了，好像无交易就不是产业互联网了一样

        2B交易型肯定是产业互联网，但产业互联网≠2B交易型，为什么会这样呢？

        以前很多人把产业互联网直接的和电商做对比，觉得就是B2B电商，2C的电商在中国被资本热捧了这么多年，大家都觉得要类比一下，但做着很多就出了问题，什么问题呢？

        打开一个2B的交易平台，看上去和淘宝、京东很像。很多人问，你觉得我这个B2B平台怎么样，我不知道怎样做是对的，但知道什么是错的。2B的一旦和2C的一样，那就肯定错了。

        2B交易型不是唯一的模式

        做中美对比就会发现：美国产业互联网做的很强大，有100+过100亿美金的公司。为什么呢？中国除了阿里巴巴上市的时候有200-300亿美金，退市以后就没了。

        产业互联网的核心是提高效率，他不做大整个行业，比如：中国的包装印刷行业有多大，并不受因为我们云印的存在而由原来的10000亿变成12000亿。

        2C会做大行业，比如：由于拼多多和淘宝的下层，很多人原来不买的东西开始购买或买的更多，如拼多多销量第一的纸巾，原来农村不太用纸巾，突然开始用了很频繁了。买袜子原本不好看打算买1双，好看买3双。

        2B可能还把行业做小，比如：由于效率提高了，本来每家供应商都需要留一定量的库存，由于效率高后把库存给平下去了，所以产业互联网大概率是不会把一个行业做大，还存在小概率把某些行业总量做小。

        总量做小是由两个原因造成的：

        A．供应链效率更高，本来都要留更多的库存准备生产，结果信息流更畅通，不用留60天的库存了，留30天，后来信息流更快更精准，只需要留15天，整个产能其实是过剩的，那盘子就小了；

        B．2B原来有重复交易现象，中间有好多贸易环节，如果算交易总量，都得算上。后来效率过了，去掉一个环节，在最终统计GDP的时候就少了。所以就给做小了，本质上都是提效。

        1.1. 交易型有两种：

        A． 开放平台型

        我们的2级厂和他原来没有服务的3级厂之间产生了多对多的交易行为，就是开放型

        B．闭环供应链型

        我们的2级厂和他原来的3级厂搬到了我们平台来做交易，这是闭环

        闭环交易中比较出名的易酒批、美菜，他们本质都是闭环供应链型，是一对多或是多对1。

        1.2.交易型的挣钱方式：

        A．平台

        平台一定是多对多，我们产生比较可靠的交易佣金，他来自多对多的可能性最大

        B．金融

        以交易型衍生出来的金融，倒不一定要从多对多入手，他可能是一对多和多对一来做带来金融

        1.3. 交易型的错误和风险：

        A． 直接切多对多平台，又收不到钱

        B． 在多对多这个关系极不稳定的情况下又急于把金融切进去，要崩盘、暴雷都是这种，多对多的交易，交易对手相互之间又都不熟悉，平台之间也不熟悉，而大胆的把金融给引入了，几乎就从场景上说那就等着出事。

        1.4. 交易型的口诀对应的是大小通吃

        A． 什么叫大小通吃？

        大小是指买卖双方的公司规模，供应商的生产系统跟需求方的采购系统最对接，两家大公司系统打通，没第三方什么事；小对小价值最高，供应两头中买方是长尾，是很小的，卖方也是很小的。但小对小太难了，两头拓客不好找，且没有大的在里面形不成标准，平台烧钱会很厉害，没有相对大的两头给你带来相对稳定的业务量。所以提炼出一句话：大小通吃。这意味着：你在买方/卖方，要么是一头大，一头小；要么两头都有大有小；大对大，即使走了平台，也赚不到钱，小的是利润的核心点。

        大小另一方面是订单的大小。大订单几乎挣不到钱，小订单才能挣到钱。那中间能否形成一种很有意思的错配呢？叫大客户的小订单也能挣钱，小客户的大订单也能挣钱。

        大小通吃指两方面：

        1.客户大和小

        2.订单大和小

        中间产生的交叉，一交叉就有戏。那么客户的小订单之间也有机会挣钱，大客户的小订单给了小客户是可以挣钱的。大客户的小订单是没兴趣被另一个大客户接的，大小通吃的核心在这。

        如果我们是闭环，有大有小在供应链里面，也就是有了大客户带来的标准和规模，你让你的小客户去无限接近享受大客户的标准和价格的话，无限接近但还没达到，为什么达不到呢？剩余部分是利润。就比如说：我们问山鹰拿了一万吨纸，5K通过闭环给了相对大客户了，还有5K可以给好多的中小客户，但对山鹰来讲，我一万吨给你了，就相当于我是大客户，我们做到了一个叫小变大的方法。而小变大之后，平台的集聚作用就产生了。

        所以大小通吃里面还有一个概念：叫我有没有小变大的可能性，即拼盘子吧。如果我们理解了拼盘子也是小变大，也是大小通吃，你如果没有一个相对大相对稳定的，你是不是很难拼啊？你有一单相对大的，你才能掌握你的上游同样去拿相对大的。为什么相对大的比较容易呢？他已经带来一定的计划性。然后就回到了，我要把小客户的小需求汇总（一定不是个年度框架，这个对大公司来讲要烦死。客户说他要1000吨/年，但你2-20吨/天，对平台来说一点价值都没有），所以我们说到大小通吃时就提到计划性有多重要。所以这是2B交易型的核心—大小通吃。

        1.5. 总结：大小通吃的理念有3个，3个都是大小通吃

        A． 大小客户

        B． 大小订单

        C． 大小转换，即小怎么拼大，大怎么拆小

        2.   服务型

        2.1.  服务型的标志

        收入的方法和最终的交易没关系，我提供专家人员帮助你提高良品率、销售的拓区域能力

        2.2. 服务型对应的口诀：轻重兼顾

        A．什么是轻呢？

        就是我们不能用传统的顾问咨询方法去做，就是你IT和技术没进去，凭经验。

        重的是人肉，轻的是效率高，我为什么能高呢？我有流程有技术，有相对标准化的东西，重的体现：是人肉+个性化；轻就体现在：人肉分量很低，更多是技术驱动或标准流程驱动，我服务不是没有，但我效率高。比如：3个人看1-10个厂共50条生产线，有没有服务？有，但是很轻。能做的原因：比如我们有没有IOT的设备部署，能不能不用人凭经验去看？我部署的设备采集的数据通过后台就能迅速的分析出你的问题。这就是叫轻重兼顾。

        纯轻行不行呢？纯轻在中国很难收到钱，原因有两个

        a．别人不是不愿意为你的产品付钱，他效果没出来。比如：你给他一支枪，他没把鸭子打下来怪你枪不好。你把产线IOT的设备部署好后，把数据分析给到他，他看不懂还是不知道该怎么办。我们销售拓客工具都给你了，你不用，然后说没用，没效果。那你就不够重。在我们中国要重一点。我手把手教你把鸭子下来，打几只，你就认为我枪也好，服务也好。就赚钱了，所以提出叫轻重兼顾。

        b． 那么太重就肯定不行，比如我们要服务100多个厂，只要想，100多个厂要放4/500人就不太靠谱。轻重要兼顾，太轻做不成这事，太重又没价值，很累且挣不到钱。所以2B的服务型叫轻重兼顾。

        2.3. 服务型怎么收钱？

        有的时候因为是服务型，你不一定能够完全量化出价值提升，所以你不能完全按照交易闭环收钱。

        最简单服务型按使用量付费，我们不对使用效果负责。

        打个比方什么叫使用量，以前赵本山有做个一个广告：这玩意，谁用谁知道！

        那好，我们跟企业谈的时候，他老是说我们的服务没用，那就问他：没用为什么你在用呢？只要你一直在用，我们就认为是谁用谁知道。比如：给你一个销售助手，你们有50个销售天天在用，50个天天在用，我不跟你谈效果，你一定有效果，否则你早就停了。所以我就按一个人每个月收钱，你说不行不管用，我就撤。

        但你要说我帮你多做了多少销售是由我给你带来的。他就会跟你扯，一扯就收不到钱。你用了多少账户，有多少账户活跃在用，我就收多少个的钱。你一开始不用着急，你只要把他活跃量拉起来，用户量铺下去。你其实知道他产生了额外销售。你没必要像审计一样去查，有多少销售是由我带来的，查不清楚。同样，产线上给不了IOT、软件、服务带来产能的提升，同样要跟他扯，他会说他换了一批工人、设备。你只用说：你还想持续改进吗？我的IOT设备和人员就撤了吧？你出问题我不来了？你只要愿意来，我一条线就多少钱，或一条线的开机率收钱，按使用量。服务型的核心是按使用量，你用就跟你收。但你别算的太精，得模糊一点，所以你最多按1/10、1/5、1/3去收，服务型有点类似于自助餐厅。你付了100块钱，你有本事吃到龙虾，但一定能吃排骨，我就收你排骨钱。明明我自助餐里有龙虾，你可能水平高，也吃到了我的龙虾，我龙虾肯定不拿着100块自助餐算了，但我没法证明你肯定吃了，反正排骨100，我收你100你得付我。所以我们说你有本事吃到龙虾，但我收你排骨钱，你有本事吃肉，但我收你汤钱，这就对了。所以服务型的心态要好。

        3.产品型

        3.1. 产品型对应的口诀：软硬皆施

        举个例子：研发出一套特NB的软件，再加上部分核心技术与部分硬件去了直接说，往这一布，你人都不用管了，一个人都不用放，产线人都不需要，我就卖个产品给你。那么这个产品呢，你可能只是一个软件你卖不出钱；你只是一个硬件，别人去找代工，直接就出来了，你一定要软硬兼施，他找什么软件公司做出来都没用，你得带点硬的。我们不太可能变成产品型公司。谁是产品型公司？因特尔是、微软是。微软和因特尔达成紧密的联盟，在开发的时候，软和硬就特别契合。

        不要纠结，在不同行业切入点不一样。你可以从交易型切入，比如：百布，根本不去工厂做任何服务。一开始就是布厂、染厂、服装厂三者之间的交易平台，长得跟淘宝有点像，现在百布走向服务型，但没放弃交易型。智布呢，服务型起步，走向交易型，但没放弃服务型。这里边就讲到你从哪切入的问题，交易型切入的，一定是原来这个行业的上下游不稳定，怎么判断不稳定呢？上游和下游做一个亿，去年你的采购商和供应商多少比例是一致的，一致比例越高，说明这个行业是很稳定的，你很难从交易型切入的。所以从哪切入需要顺势而为，服务从哪切入呢?看到行业的水平极差，用大厂的水平提升你中小厂是不是有机会。所以从哪切入不要纠结，切入之后呢，并不是说一个公司只停留在一种状态。比如阿里巴巴之前是交易型公司-淘宝，那菜鸟呢，物流是真服务。我们只需要明确1. 我们从哪切入，2. 我们发展的规划是什么，我们是只做服务就够了，还是服务是我们的切入。或者说我们交易切入，要不要进入服务。我们也见过有产品走向服务的，也见过由产品走向交易的。比如互联网很多公司，一开始只是一个工具，工具是什么？工具就是产品，微信是什么？微信是工具，微信绝对是产品型公司，微信上现在可以下电影票订单、微信连了京东可以下单、微信可以打滴滴，他从打滴的收入中分钱，他从产品型可以走向交易型。2B的业务一样，他们之间可以通，但不要硬来，比如说给零售商做SAAS工具的，我给你提升供应链了，然后你就来劲了，说要不我上边给你接个商城吧！胡扯，因为我给你接了采购系统，所以要卖货跟你，不一定能卖成。我们也一样，不要因为接了一个软件，就说把山鹰的纸卖给你。不是那么容易的，但三者之间是通的，但不要盲目的说贬低一种模式说不好，要想清楚我们的切入模式，想清楚我们第一阶段做什么，以后要走到哪去。

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“存量”是产业互联网的好机会

        经济、流量和资本的存量时代已经到来，而存量时代恰恰让产业互联网迎来了前所未有的机会。为什么这么说？我们下面做一下简单分析。

        首先，经济进入存量时代

        无论是消费、外贸、基建、GDP，中国经济都很难再有过去的两位数增长。但对比来看，目前中国GDP总量是美国的65%，美国现在的经济增速维持在1%-3%间，而中国仍旧不低于6%。按照这一数字来计算，即使中国经济增速只有4%，每年新增的经济总量也要比美国2%平均值的新增经济总量要大。从这个角度看，存量经济增速放缓并不可怕，重点是想明白“此消彼长”四个字——投资和创业要避免消的部分、关注涨的部分。

        但对产业互联网来说，经济存量时代一点都不可怕，反而是利好的时候。因为经济存量时代，效率为王，企业乃至政府都会想尽办法提高效率，而产业互联网的核心就是效率提升，为各行各业有质量地提高效率正是产业互联网的使命所在。

        我们能看到，以腾讯和阿里为代表的互联网巨头，以及一些大型传统企业，都在逐步整合很多效率低下的落后企业，形成新的产业格局；而云计算、物联网、人工智能、大数据、区块链等新兴技术越来越趋于成熟，成为产业转型和变革的核心驱动力。当产业拥抱技术，效率必然得到极致提升，产业互联网时代的红利也就随之而来。

        其次，流量进入存量时代

        互联网的流量上涨带动新经济的发展，而现在互联网流量，或者说To C的流量已经见顶。流量=用户数×用户时长，中国互联网用户数2017年就基本不再上涨；2018年短视频的出现，让用户时长稍微增长了一点，但仍旧有限。此外，BBAT（百度、字节跳动、阿里巴巴、腾讯）四巨头垄断了70-80%的流量。消费互联网领域的企业，在流量红利殆尽的情况下还被巨头垄断绝大多数流量，很难再杀出一条血路。

        但ToB的产业互联网，并不依赖消费互联网的流量，我们不能用传统To C的打法去获取流量，也不需要给BBAT打工，用极高的代价去分取它们的流量蛋糕。原因很简单，C端消费者基本是同一个人，而B端企业一定是多人决策。这种情况下，用传统ToC获取流量的方法很难找到关B端关键人（Key Person），因为能够决策是否购买你产品的关键人一定不只一个。如此一来，产业互联网的流量来得慢，去得也慢。来得慢的原因是付费多人决策，去得慢是因为一旦B端好不容易选择了你，黏性将非常高。

        第三，资本进入存量时代。

        在金融领域，过去一年整个融资规模比高峰时候下降了60%-70%。2020年受新冠疫情影响的影响，整个资本市场情况只会更差。有人认为募资下滑是银行资产管理新政造成的，但中国VC/PE每年还给投资人的钱不到一千亿，而管理人永远伸手向LP要钱，地主家肯定没有余粮了。

不过产业互联网企业对资本的需求没那么高。在美国，投出一家过百亿美元市值的消费互联网公司，平均要花20亿美元，资本效率大概在1：5；而百亿美元市值以上的产业互联网公司，平均融资额2亿美元，高的也不过4亿美元，远高出消费物联网产生的资本效益。

        为什么说存量时代，产业互联网的机会反而来了？

        总结来说有以下三点原因：

        1.经济存量时代，各行各业都需要产业互联网来提效；

        2.ToB的产业互联网并不依赖C端的流量存量；

        3.产业互联网企业对资本需求较少，资本收益也更高。

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产业互联网的典型模式与关键路径

        做好B2B的七大核心关键

        1.为什么B2B要地推？

        2.怎么做B2B的地推？

        3.为什么B2B做不到价格透明？

        4.做B2B撮合交易的有没有意义？

        5.B2B做平台还是做自营？

        6.B2B 的“信息流、物流、资金流”，到底哪“流”挣钱？

        7.B2B的供应链金融风控怎么做？

        01为什么B2B要地推？

        很多人问我，都互联网时代了，B2B还要做地推吗？我说一定要做，因为2B用纯互联网营销打法覆盖不了。

        这还是要回到2B和2C的本质区别。在2B行业，产品的使用者、决策者、买单者不是同一个人，我们叫多人决策性质。

        以阿里巴巴当年的“诚信通”（国内市场）和“中国供应商”（海外市场）为例，中国供应商的使用者是外贸业务员，但决策者通常是外贸经理或者老板，买单的可能还要去找财务审批，这就是多人决策。所以阿里巴巴的销售进来，第一件事就是要找KP（关键人）。

        一个公司可能有好几个KP，比如餐厅决定采购的KP，不同餐厅情况不一样，有大厨、有老板、有餐厅经理，有时候甚至是老板娘，因为这里有油水。这些人你通过互联网精准营销，能找到吗？找不到的。

        使用者、决策者以及买单者的分离，天然地决定了你只靠互联网营销去获得2B用户是不太可能的。所以我建议大家做两套CRM：第一套，围绕企业建的CRM；第二套，围绕关键决策人建的CRM。其中，围绕人的CRM是被大部分2B创业公司所忽略的。

        举个例子。

        易才是做人力资源服务的，原来只有一套围绕企业建的CRM。但后来他们发现HR本身是会流动的，一旦跳槽，可能就意味着丢失了一个客户。所以后来易才又围绕HR建立了另外一套CRM，这个CRM做好了，HR去的下一家公司可能又成了易才新的客户。

        02怎么做B2B的地推？

        很多2B地推在阶段性KPI的设置上是有问题的。比如，放一个地推团队就要马上把客户拉上来做交易，这太着急了。我认为，企业做B2B地推应该分阶段去抓四个“率”：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

        第一个月追求的是覆盖率。地推要学习毛泽东的思想—“集中用兵”。我看很多企业把推广团队的100个人分配到30个城市，每个城市放3个，这是绝对错误的打法。我们应该把这100人放一个城市，在一个月内完成覆盖，聚集效应。

        第二是做转换率。什么叫转换率？第一个月覆盖的公司，第二个月能下多少订单就叫转换率。

        第三个月要开始抓复购。从第四个月开始，团队就要大转移了，前面推广团队的任务基本完成之后，就要交给后续的服务团队，要对已经开户、转换和复购的企业做渗透。

        什么是渗透？2B无论是服务型的还是产品型的，很重要的一点是你的平台占它整个采购量的比例是多少。如果它给你的比例只有5%-10%的话，意味着随时可以踢掉你。

        B2B公司必须占到客户采购量的1/3甚至过半，这个客户才安全的。你对它的服务或者商品的使用渗透率有多高，决定了你跟它的关系有多稳定。一个2B平台能不能成功，最后还是要看渗透率。当年阿里能做得好，是因为中国供应商的客户，80%的出口量是在我们这里实现的。

        我跟很多企业说，要在三个月内迅速完成前面的三个“率”，但最后的“渗透率”，可能要花上三年的时间啃下来。

        03为什么B2B做不到价格透明？ 

        2C的价格是很透明的，但2B不行。如果你还在跟我谈价格透明，说明你对2B交易的本质还完全没有理解。2B的每一次交易条件都不一样，怎么可能做到价格透明呢？

        什么是交易条件？

        第一，数量。2C的量不会有很大的区别，但2B不一样。我买一万双鞋，跟买一百双鞋的采购价格能一样吗？

        第二，付款。我先付你30%，货到以后再付70%或者我现款现货一次性给你。付款条件不一样，交易价格怎么能一样呢？

        第三，预订时间。我今天订明天就要，跟我提前两个月通知你帮我备货，交易价格也不一样。

        这些条件决定了必须要忘掉B2B价格透明这件事。如果不尊重B2B的交易传统（不同交易条件带来不同的交易价格），你的交易平台也做不好。B2B其实不用发明太多东西，我们要尊重2B交易原来的交易习惯和商业本质。

        04做B2B撮合交易的有没有意义？

        这要看你撮合了以后做什么。为了撮合而撮合，没有任何意义。如果去补贴撮合，把交易弄上来挂一挂，那是真的离死不远了。

        什么撮合有意义？能够用来改变撮合交易的，才有意义。某某公司用什么价格在什么时候买了多少量，你把这些量统计好，为你下一步的交易做准备用，这个是有意义的。

        05 B2B做平台还是做自营？

        关于这个问题我的答案很简单：不纠结，哪一种方式能更好地满足客户需求就用哪个。客户需求是什么？2B和2C在这一点上高度一致，叫“多、快、好、省”。

        但无论是2B还是2C，都不要指望一个平台能把这四个字做全了。你能做好一个字就能保证在竞争中不输，做好两个字能赢，但如果你想做三个字，你就离死不远了，如果四个字都想做，必死无疑。因为这几个字之间是有矛盾、有取舍的。

        淘宝一开始主打“多”和“省”。京东一开始跟淘宝竞争，主打“快”，这就牺牲了SKU（不“多”），相对也贵一点儿（不“省”）。后来阿里、京东体量大了，都在完善其他部分。阿里推天猫是要做“好”，推菜鸟物流是想做“快”。京东开始开放平台，是要解决“多”的问题。

        所以多、快、好、省四个字要基于你的用户需求。如果客户的主要需求是多，你用自营就没办法解决多的问题，必须用平台的思路来做；但如果客户的需求是好，那还是自营最合适。平台和自营，哪一个对客户需求满足最好，你就用这个方法，甚至不排除部分品类用自营，部分品类用平台。

        06 B2B的信息流、物流、资金流到底哪“流”挣钱？

        很多人说我们做B2B的三个流：信息流、物流、资金流，我到底哪个“流”能挣钱？我们去看看传统贸易公司，通常是“三个流”都挣钱。

        传统贸易公司帮你囤货，实际是在赚你资金流的钱；为你提供物流，赚的是物流的钱；最烂的贸易公司也可以赚信息差价的钱，比如从广东低价买来，到上海高价卖出去。

        产业互联网时代，我给大家的建议是，你如果要进入一个行业，一定要知道原有主流的贸易公司是怎么挣钱的，然后你把中间某一件事做到极致——不挣钱，他们就没有办法跟你抗衡了。

        举一个极端的例子：“中农网”。

        当时我们想在烟台做苹果生意，但发现怎么都做不起来。我们想过用信息撬动把烟台的苹果倒腾得远一点，到国外去卖，但发现国外该买的早就买了。也想过赚资金流的钱，用金融促进交易，仓单、封库、质押，发现也不行，因为山东的资金链没有那么紧。

        最后，居然是通过物流撬动的。山东那一带的冷库是过剩的，我们就包了一个10万吨的冷库，喊出一个口号，叫“进库免费，出仓收费”。

        原来的仓库老板，其实挺希望你卖不掉的，卖不掉才能天天收租金。但客户就很难受，不但没卖掉，还付你更多的资金。

        那我们就革命性地来变一变。你放进来免费，等你卖掉了，再收固定费用，意味着收费跟存放的时间没关系了。

        这样的话，烟台所有苹果都想放到我这儿来，我就可以挑最好的苹果进我的库。如果你有了烟台最好的苹果，那所有的买家都会来找你，我的苹果周转速度就很快。

        结果是，以前客户平均要付60天的租金，在我这只要付30天的，而实际我14天就周转出去了，实现了双赢。我们把仓储这个环节做免费了，就把整个行业打残了。

        物流环节还帮我们撬动了其他方面。因为苹果在我的仓里，在没卖掉之前，我可以把80%的货款先给你，供应链金融就来了。而且无风险，因为不是仓单，实物苹果又是当地比较好的苹果，压在仓库里，我怕什么？

        仓储是免费的，金融是折扣最高的，那如果我再多一个福利呢？我们有一个苹果交易平台，仓内的苹果我帮你在平台上优先销售。这三个条件一开，谁都愿意来。

        所以信息流、资金流和物流，往往一件事情突破了，就可以改变整个行业的贸易格局。

        07 B2B的供应链金融风控怎么做？

        既然2B是自带金融属性的，那供应链金融怎么做？只有两条路：第一，基于链做；第二，基于货做。

        今天很多人跟我讲他在做供应链金融，我说你这不叫供应链金融，应该叫供应环金融，因为你只做一个交易闭环，两个及以上的环扣在一起才叫链。

        供应链金融是什么意思呢？你做上游的上游，或者是下游的下游，他们的两个交易环节都被你锁定以后，你可以在中间做信用类型的供应链金融。

        那如果暂时做不到两个环呢，供应环金融能不能做？能，但只能基于货做。货的标准三句话：判得准、看得住、卖得掉。

        判得准：了解货物的价值。比如白糖一吨多少钱，茧丝多少钱一吨，很多交易银行不敢做，是因为他对货的价值判断不清。

        看得住：要么在你的仓库，要么在一个封闭的物流环境。我们以前做过整船案板的供应链金融，这个案板只要装船出海了，我们就敢放款，因为跑不掉。强盗都不抢案板，船翻了保险公司也会赔，所以只要装船出海了，我就敢放款，货被我看住了。

        卖得掉：中农网一年成交300万吨糖，1万、2万吨糖对我们来说就是一、两天的事。以前银行做白糖，真的有三、五千吨糖砸手里，所以货要能随时卖得掉。

        供应链金融最有味道的就是你从货入手，逐渐打通上游、下游，把链做起来。比如刚提到的白糖、茧丝、案板，因为我们就是先从货入手的，但是我们逐步开始提条件了，钱能不能不马上给你？能不能直接付给你上游？你能不能把上游的交易也放在我的平台上来做？总结来看，做B2B交易，如果不敢碰金融，肯定做不大。

        这七个核心问题，听上去就是大家日常碰到的问题，可能没有覆盖大家所有的疑问，但是所有问题的来源和答案其实都在这里了。

5

产业互联网如何“抗周期”

        产业互联网为什么反而进入了黄金周期？经济飞速增长的时候，企业营收增速30%、50%，你告诉企业家提升一两个点、甚至五个点，他们兴趣都不大。

        每次都是外部环境对企业环境越严厉的时候，企业对提高效率、降低成本更感兴趣。

        中国产业互联网以前叫To B企业服务，没有出现过百亿美金以上的公司，美国已经上市和即将上市的百亿美金To B公司已接近100家。

        这不是代表美国在互联网技术方面比中国领先多少，美国产业互联网跟技术无关，出现这么多百亿美金以上公司，主要原因是美国进入存量经济时代已将近20年，美国各行各业对提高效率的诉求比中国早将近20年。

        所以当中国进入存量时代，也一定会和美国进入存量时代一样，各行各业，迫切要找到能够提升效率的工具，产业互联网一定是各行各业提升效率最好的工具。

        产业互联网的目标用户，不应该去消费互联网，用传统To C的打法购买流量，也就是说，To B流量不依赖于消费互联网流量，不需要给BBAT打工。

        原因是B和C有一个本质区别，To C的消费者基本上使用、决策、买单是同一个人，只有两个消费行业不是这样，一个是宠物行业，使用者是狗，买单决策是人，第二个是儿童K12教育，使用是孩子，决策买单可能是父母。其他的消费品类基本上都是使用、决策、买单是同一个人。

        企业互联网、产业互联网最不一样的是，一个企业一定是多人决策、多人使用，或者说使用、决策分离。最小的企业夫妻老婆店，夫妻两个人还得商量，夫妻两个有可能一个是使用者，另外一个就是决策者。

        由于多人决策，通过传统To C互联网都找不到关键人（Key Person），都没有办法精准投放到关键人。阿里巴巴销售入职第一天培训什么？找关键人，一个企业决策用不用你产品，一定有关键人，而且不只一个。

        我们做了一个统计，在美国，投出一家过百亿美金市值的消费互联网公司，平均大概要花20亿美金，资本效率大概在1：5，你投早期有10倍、20倍的回报，投到后期可能只有2、3倍，一平均5倍，所以也就是说消费互联网对资本的渴求挺高的。

        同样，美国已上市的公司，百亿美金市值以上的产业互联网公司，平均融资额2亿美元，高的也不过4亿美元。也就意味着资本收益率不是5倍，是25倍，也就意味着消耗资本很少。

        优秀产业互联网公司对资本消耗少，所以在资本存量时代，有效资本进入产业互联网回报更好。有没有缺点？有。美国和中国已上市的消费互联网公司和产业互联网公司，从诞生到上市需要花多少时间？消费互联网平均是7年，产业互联网平均要12年，上帝特别公平，消费互联网的东西来得快，去得也快。

        产业互联网来得慢，去得也慢，来得慢的原因是付费多人决策，一旦用上你不用也得多人决策，所以增速会慢一点，但是它的用户黏性、护城河会高很多。

6

产业互联网估值模型，三个核心指标

        第一个指标，毛利率。我们希望产业互联网公司有50%以上的毛利率，这体现了你的技术含量或服务效率。有产品型、服务型和交易型，产品型的产业互联网公司，万事世这样的公司毛利必须达到百分之八九十，你还不提供服务，产品型的公司技术如果能碾压同行，50%的毛利不是问题。服务型的公司我们也希望你高于50%的毛利率，证明你的效率，自己提供一部分服务的产业互联网公司达不到50%的毛利不是技术问题，而是效率还不够好。

        很多人比较困惑，交易型的产业互联网公司怎么可能50%的毛利呢？那要看统计维度，在我们心目中不太重视交易型公司的所谓交易额，我们要看交易型公司的净收入，而不是流水，净收入背后按有没有50%的毛利，GMV有一个点、两个点、三个点已经很不容易了，要看净收入背后的毛利率有没有50%。

        第二个指标，50%年对年的增长。消费互联网消费品动辄200%、300%的增长，2B确实会比2C慢一点，但也不能太慢。

        第三个指标，年对年可重复的现金流有没有50%，意味着续费或者增购率，实际上是看你的产品、服务客户有没有足够的黏性，好的B2B产品、好的产业互联网产品必须有足够的黏性。

        所以做产业互联网公司需要三个50%，越高越好。很多人问我们这样的投资机构怎么估值，如果你正好是三个50%，我们也可以不看利润。美国有二三十倍的产业互联网公司，为什么估值这么高？有没有泡沫？几乎没有泡沫，zoom就是几十倍的公司，就是它的三个50%。

        让自己的估值有价值，请大家关注好增长率是不是能突破50%，毛利率能不能突破50%，可重复现金收入年对年能不能突破50%。如何定义为优质的产业互联网公司，无论是交易型、服务型还是产品型，这是按照类型来分，按照人群来分，无论是服务客户的服务人员、设计师还是工程师，也要做到50%。

7

产业互联网的如何分类

        关注一个行业，要用交叉验证方法判断一件事对不对，基于产业互联网，我想从三个角度跟大家分析。

        第一个叫做产业类型分析，商业模式我们觉得有三种，交易型产业互联网、服务型产业互联网和产品型产业互联网。

        这里特别要强调第一种模式，过去中国大部分的投资人和创业者都把产业互联网简单地和B2B电商交易型划等号，交易型产业互联网是不是产业互联网？当然是，交易型产业互联网，是产业互联网，但产业互联网不等于交易型。而在美国形成高市值的恰恰是服务型产业互联网和产品型产业互联网。

        第二，使用人群分类，马云在2006年跟我说一句话，B2B这个词一定要重新解释，不要简单去理解为企业对企业，只要是互联网，它最终一定要落到企业中的人，也就是说是商人对商人(Businesspeople to Businesspeople)。

        企业互联网、产业互联网也有用户一说，有三类用户。

        第一类在职员工，每一个企业有人力资源、财务、税务等等。

        第二类特别有中国特色的，大量行业存在着中介黄牛，千万不要小看，中介黄牛互联网特别好做。

        第三类自由职业者，比如摄影师是一种自由职业者，很多论坛有照片直播，扫一个码，随时能看到，云端还进行了修图处理，用户体验很好，这个产品也是产业互联网。

        第三，既然美国比我们领先快15年了，在产业互联网方面。一定要做中美对标。对标中美，排列组合，也无非四种：

        1. 美国有的中国一定会有

        2. 美国有的中国不会有

        3. 美国有的中国必须做一些改变才会有

        4. 中国有美国不会有

        验证一下案例，第一个易财，服务人数超过了200万人，超过了三大国企，首先它是一家人力资源服务公司，不产生交易，也不是提供软件，它有自己的服务团队，所以是一个服务型产业互联网公司。

        谁在用？在职HR是它的核心用户。美国有两家公司两三百亿美金市值的人力资源服务公司，但是中国易财跟他们不一样，中国什么东西比美国复杂？社保。易财是帮助解决各地完全不同的社保政策，比如缴纳时间、计算方法和跨地区员工调动、社保迁移一些问题的。中国社保很复杂，这就是为什么说美国有，中国改变会才会有的。

        第二个案例，房多多，什么类型？交易型，今年平台完成2千亿以上的GMV，闭环交易。谁在用？黄牛中介在用。美国没有，中国有，美国的房产类APP更多还是信息的平台，是一个B2C信息平台，中国构造一个To B、中介使用的产业互联网平台。

8

警惕产业互联网存在的风险

        即使产业互联网正处于黄金时代，我们也依然要警惕它存在的风险。

        伴随着巨头调转航向，流量红利渐退，一时间，大量资本纷纷涌入To B赛道。押注产业互联网，几乎成为了每家投资机构的主课题。但是，资本热钱的硬币反面往往意味着泡沫和透支。与传统的互联网补贴相比，一旦不慎，产业互联网的坑可能会更大。这其中，一个悬而未决的问题是：大部分涌入产业互联网的资本还是没有形成相对一致的估值体系。

        今天资本市场对消费品牌，哪怕是对芯片、对生物医药，都已经建立了非常成熟的估值体系。但产业互联网还没有，大部分估值方法要么照搬消费互联网，消费互联网多少GMV，产业互联网多少GMV，中间算一个公式打一个折去套。事实上，大部分都套错了；要么完全对标美国公司，美国公司市销率20倍，我也可以给，但从来不问为什么美国公司市销率是20倍。

        这里我们认为， 当VC/PE（一级市场）和二级市场投资者估值体系发生矛盾时，请一定相信二级市场是对的，千万不要想把它改成和我们一样的体系，应该遵照二级市场的估值体系反推出一级市场比较正确的估值体系。

        从二级市场反推出来的产业互联网估值体系的基本标准，我们称之为3个50%对价5倍的市销率。这是比较好的产业互联网估值模型。哪三个50%？超过50%的重复性现金收入，超过50%的营业收入增长，超过50%的毛利润率，3个50%对价5倍市销率。

        产业互联网增长不需要100%，有50%就不错了。50%的重复性现金收入，和C端复购不一样，是持续不断的现金收入要过50%，越高越好；第二，50%总营收的增长；第三，超过50%的毛利润率。当有三个50%时，可以不看利润，给你5倍的市销率作为估值基础。

        用这个标准来看，过去两年确实有很多估值过高的产业互联网公司，同时也有很多被低估的产业互联网公司，这值得非常警惕。我们一定要尽早地统一估值体系。

产业互联网定义：产业互联网是指利用互联网连接企业与企业之间商品流通，提升产业链与供应链协同效率，具体包括B2B电商平台、供应链金融平台与网络货运平台等多种平台业态。