南京某LED企业，2018年年度销售金额6-7亿，项目工程订单和经销售商渠道订单两种模式，市场买方市场为主，成本压力大。总部有供应链、研发、财务、人力资源功能，下属有多个销售分公司，销售接单交公司出具技术方案，转供应链交付。典型传统职能制架构与运作流程，随著公司业务增长，各部门协同困难，该模式弊端凸显，特别是出现客制规格更改的时候，矛盾更尖锐。公司杨总50出头，面对公司现象，一直想实施变革，同时又担心破坏组织稳定性，下不了手。组织变革，真的这么棘手吗？

        人类历史上的大多数变革，如商鞅变法、王安石变法、晁错削藩……都以失败而告终；毛主席革命的成功，准确地讲是枪杆子下的二次重构，不是变革。变革不是在一张白纸上画画，而是给万米高空的飞机加油，难怪上面企业老板担心变革会破坏稳定性。可是，深圳华为从来没有停止过变革，先后经历过产品开发变革、供应链变革、财务管理变革、人力资源变革、研发变革…..而且保证了变革的成功。华为变革成功的背后有什么秘密呢？变革无力症为何不在华为发生？与华为苏广民老总访谈，整理了华为变革成功的几个特点：

        第一，华为历来是在公司发展好的时候开始变革。这是第一个特点，也是极其重要的特点，发展最好的时候才有资源投入变革项目，组织也有士气。

        第二，华为历来在萌芽阶段发现问题，开始着手变革。早期的一些变革，曾有许多人不理解，就是因为大家觉得没到那个程度。2009年任总就开始讲，让听得见炮声的人来指挥炮火，你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。那个时候华为是什么状态？车轮滚滚，形势一派大好。

        第三，华为变革均由实际权利控制人任总亲自发起。自上而下的变革容易成功，而自下而上的变革通常失败，领导需要敢于向自己开刀。

        第四，将变革制度化。变革是企业内部流程管理中一部分，将变革和业务流程优化写入《华为基本法》，确定对业务流程的优化是一项长期任务，统一全体员工的变革思想。有系统的组织，如由任总和轮职CEO带领的变革指导委员会，有第三方顾问公司和内部高管组成的变革办公室，由实施团队组成的变革项目组。并把变革绩效与奖金直接挂钩。

        第三，华为的变革大多呈现出先试点，再普遍推行，坚持渐进式变革。华为成为全球化公司的根本，是全面向IBM 等西方公司的“削足适履”的学习，由点向面全面推进先僵华，再优化，最后固化三步曲。

        复盘看华为的32年变革史，它无疑在宏观框架上有相对成熟的顶层设计，变革领袖群体很清楚作为一家中国企业我们到底缺什么，走向世界我们需要向谁学习，需要改什么、补什么、建构什么，也包括节奏的把握、先改什么后改什么，都体现出变革领导们的智慧与思想艺术。华为把中式的变革跟西式的变革有效结合起来了。任总44岁创业时，对这个世界，包括对人、对人性的认知已经进入到成熟阶段，因此在拿捏变革的分寸、掌握火候方面显得老到和从容，也是原因之一吧。

        我们不可能马上学会华为变革成功之道，但又不能等待变革，商业环境骤变，企业不与时俱进变革就无异等死。同时，对于中小企业，变革没有华为那么大体量，变革条件也远远低于华为变革要求。我们在推行供应链变革项目也获得大大小小的效果，也总结了一些经验：

        一、首先建立明晰/建立符合企业供应链特点的总体运作逻辑，或者说供应链战略模式。比喻戴尔采用电话直销模式，客户电话下单，根据客户订单生产并配送；特步是提前半年举办订货会，经销商订货，根据订货组织生产，之后发给经销商销售，季末打折清货。轻资产，全外包；香飘飘为防串货每个经销商的产品编号区别，经销商下单备货，根据经销商订单生产，经销商销售；益海嘉里金龙鱼预测市场需求，根据预测生产备货，以库存满足经销商订单需求；联想电脑是双模式供应链，针对个人客户的采取单元制造方式经销满足，针对集团客户采取批量流水方式直接满足……

        二、遵循科学设计供应链新组织与流程原则。组织职责清晰，采购（供应商管理）、物流、制造、计划、质量、订单处理等，每个部门主要承担上述各项工作的一项或者多项，最好职责专一；核心指标只有一个部门负责：准交率、成品库存、零部件库存等；整个供应链只有一个部门进行指挥，其他均是执行部门；供应链指挥部门最好放在销售（最优产销协调计划模式）；面对多个事业部，业务类似，供应链组织共享，职能平台化；如果业务差异较大，分别建立多条供应链运作；

        三、选择销售部门作为供应链变革的发动机。供应链是需求驱动，销售是需求产生的源头；需求频率、预测准确率等直接决定供应链运作水平 ；任何供应链变革的目的都是帮助销售更好达成目标，销售需要直面变革后果，并作出决策；没有销售支持的供应链变革项目，不可能获得成功。

        四、用有形的成本去减少无形的损失，需要高层有商业慧眼。供应链变革项目不如精益生产，效益马上在财务上有体现。相反，前期还会投入一些成本增加。在库存周转率、客户准交率这些慢性指标会稍长时间显漏出来。

        五、要有信心，突破心中无形的墙。供应链变革有很多无形的阻碍，这些阻碍就在我们自己的内心：因为物流成本会提高，高层不支持这项供应链变革；频率提高， 从月计划变为滚动周计划，我们工作量会增加四倍；经销商视数据为生命，不会给我们数据的；我们每天给经销商发快递，但是要经销商承担物流成本，经销商不会愿意的；销售不停抱怨缺货，我们不敢把库存做低……7-Eleven创始人铃木敏文当年为降低配送成本，想将不同商家货物共同配送，没有一家同时，还是在他的坚持下说服了供应商，最终创新了共同配送的新模式。没有随随便便的成功，坚持成功的信息是基础。