口罩告急……

防护服告急……

病房告急……

隔离空间告急……

蔬菜告急……

酒精告急……

84告急……

逆行运力告急……

体温仪告急……

告急的背后，

是焦急、是等待、是无助，

更是思考！

        为什么会出现四面告急的局面？

        归根结底，还是源于信息不对称，致使每个决策环节，不可避免盲目与茫然。

        回溯企业供应链，2000年之前，很长的一段时间，企业的原材料采购，是一个企业的一级机密，是企业核心竞争力，但互联网的兴起，打破了这一格局，供应链管理逐渐成为企业的一个管理工具，但这仅仅止于企业层面。企业之间，行业内部，由于竞争关系，供应链数据存在孤岛。行业内整合也步履维艰。

        为什么，整合这么难？

        因为没有共同利益。

        从理论上，生产同类产品的公司，其原材料采购必然存在重叠，行业内采购数据的整合，利于价格谈判。

        实践中，同类产品，仅仅是类别相同，功能相似，具体的型号、制作工艺（涉及生产线采购）、体积、重量、应用环境（环境不同，质量与功能要求不同）又千差万别。

        即使是型号大同小异的消费类产品，设计不同，外观不同，功能定位不同，其原材料的重合度也非常之低。

        更何况工业类产品，通用设备、通用产品本身就比较少，占比（尤其利润比）较大的定制化产品，更是无法从数量上与竞争对手携手，占据采购价格的优势。

        在商言商。

        没有利益，就没有动力，更何况存在更大的风险（可能涉及产品核心机密）。

        行业内部无法数据共享的供应链孤岛，再宏观一点，导致一个城市，一个地区，一个国家，无法精准（颗粒度细到一个微观企业、一个微观商品、一个微观零部件）掌控企业到底在生产什么？

        企业之间的关联是什么（上下游关系）？

        一个城市、一个地区的的优势产业到底和哪些兄弟城市、兄弟地区具备紧密关系？

        哪些环节是亟需资金的，哪些环节的资金是充沛、过剩的？

        哪些公路是亟需开辟修建的，哪些高速是过剩、利用率低下的？

        哪些仓库是饱和的，哪些仓库是闲置的？哪些地点适合建立中转仓？

        哪些供应链环节是薄弱的、是一触即断的（比如那些单线联系的供应链路）？

        哪些供应链环节，需要建立可持续的替代链路？

        哪些企业，是供应链路中至关重要的，却因为资金问题、因为厂房问题、因为场地问题、因为人才问题无以为继？

        辖区内哪些人才是核心人才，哪些工艺是冷门工艺，哪些技艺已无师承、面临凋零？

        这些不重要吗？

        新型肺炎告诉我们：

        企业供应链，很多可能因为突发事件，导致链路中断（可能是暂时性、也可能是永久性的），这样的情况下，如果没有可替代链路，或短时间内无法找到替代链路，整个生产将停顿。而如果替代链路的信息在竞争对手那里，就有可能意味着，永远终止。

        一个企业如此

        一个行业能逃脱吗？

        只有当我们知道了行业供应链的整体情况，才可能获知，哪些环节是薄弱点，一触即断的。哪些环节是不足的，需要及时补充的，而哪些环节是相对过剩的，只有共享整合数据（这是前提），才能让过剩资源充分释放、让不足环节得到弥补。

        更何况，行业的脆弱，将引致产业的短板，最终有可能危及一个城市、一个地区、一国经济的稳健性。

        路漫漫其修远兮，要成佛，先受魔！中国的崛起势不可挡，而前行道路上，总会遇到来自国际的、来自竞争对手的、来自内部的、来自外部的、来自天灾的、来自人祸的……各种阻碍。就更需要我们具备强大的应急能力。

        行业的脆弱，乃至城市的脆弱，终其原因，是因为，我们建立的供应链，是一个单线联系的供应链，而不是错综交织的供应网、更不是具备自我修复能力的供应链生态。

        供应链

        向供应网、供应生态的升级、演进

        如果我们拥有供应链整合而后的供应网，就可以在突发事件后，快速找到可替代的路径，可以迅速修复中断链路，将损失降到最低。

        就能快速获知无纺布、熔喷布、医用口罩生产线制造商信息，并将物理距离最近的工艺师傅（人才库）集结到位，就可以在非常状况下，修复断裂的供应链，快速恢复产能，缓解供应压力。

        小到口罩、防护服、日常蔬菜供应，大到应急医院的修建，都需要坚实的供应网做后盾。

        武汉抗冠战役中，非常瞩目的一个例子，就是火神山和雷神山两座应急医院的修建。

        紧急状态下，打破常规，设计、（平整）施工双线并行，为各类资源集结调用争取了宝贵的时间，为锁定黄金14天做出贡献。但是，细心的网民，也发现了一个小细节，前期设计过程中，一度两种方案举棋不定，是走箱式板房模式，还是活动板房模式，与决策直接相关的一个数据是，当地是否能短时间内集结足够多的箱式板房（集装箱），相对于活动板房，集装箱可最大限度缩减现场拼接工序，直接吊装搭建完成。集装箱的数量和转运速度，成为火神山医院和雷神山医院结构设计中的分水岭。基建狂魔炼成的背后，无疑不是依赖一个强大供应网的支撑。而中国产业的兴旺，无疑不是依赖这样一个强大的供应生态。

        供应生态

        一国产业振兴的基础设施

        当然，这张供应大网的建立，需要每个理性经济人思维的转变。

        在商言商

        为博得更大的利益，更大的效率，每个理性经济人，应该站得更高，看的更远。

        当市场格局发生变化、当世界格局出现变化的时候，企业微观个体之间的竞争，已经不是最重要的问题。在产业的角度，在国际视野中，一个产业的成熟度和抗风险能力，才是至关重要的。而做到这点的前提，仅仅是所有微观企业，共享已经不再十分机密的供应链数据：

        让行业之间的供求共生信息不断融合；

        让整个链条的运转和互补速度更快些；

        让产业的每个环节，都参与到产业创新中，参与到产业核心竞争力的重构中；

        让整个国家的政策更有理有据、更能落实到位，消减资源冗余，弥补资源不足；

        让整个产业网、产业生态的资金血脉流动起来，真正调动起每个微观个体的主观能动性，那么，产业的兴起、国家的兴旺，就指日可待。

        供应链的市场到底有多大呢？

        当下的已经比较成熟的企业供应链管理，仅仅是供应链的初级阶段。

        初级阶段的供应链管理是企业发展成为现代企业的重要标志，是助力企业高速成长的有效工具。

        随着数据的不断整合，产业供应链将推动产业创新和产业重构，这是供应链的高速成长阶段。成长阶段的产业供应网，是产业的核心竞争力，是产业创新的源泉和动力支持。

        而真正的成熟阶段，是整个区域（小则城市、中则地区、大则为国家和国际版图）的供应生态的构建。区域供应生态具备高稳定性、可持续性，抗风险能力强的特质。

        如何践行？

        当有人还在因为市场难以突破而叹气时，具备行业资源的供应链金融从业者们，我们有责任担当起向“产业供应网”迈进的任务。从点滴做起：

        1如果我是银行：

        我需要夯实我们的供应链金融专业队伍，深入产业、深入行业、深入企业，获知其痛点，为其答疑解惑，从梳理现金管理开始、从解决进货难题开始，从分析资金轨迹开始……积累产业的特征、变动和规律……

        2如果我是科技企业：

        我需要利用技术，研究企业间关联、研究他们的产品共性，利用共性，创生数据共享平台，为产业数据融合做准备……

        3如果我是行业协会：

        我积极组织行业内研讨、行业间交流、地区间合作，以弥补微观主体视野、资源的不足……

        4如果我是企业：

        我会不断审视自己的供应链，有哪些疏漏，是否地区太集中，是否依赖单一供应商？不但开发和研究我的产品，是否有可替代的原材料，是否可以降低成本，改善工艺、简化流程……

        这些都是我们为产业数据的整合做出的努力，都将找寻到发展创新的突破口！

        当每个个体都在朝一个方向努力时，群体能不伟大！未来能不美好！

        未来，可待！