目前按照货物规格划分，中国整个公路物流运输有快递（30kg以下）、快运（30kg-300kg）、大票零担（300kg-3T）、整车（3T以上）四大细分市场。

        零担物流的本质的是组货能力，通过末梢门店完成货物的拼装，所以扩大货物来源的集约化是核心，来降低边际效应成本，十年前四通一达因淘宝达规模化，就是走的这条路径。所以德邦、壹米，蚁链都在组网扩大可调配的资源，达到边际利润最大化。

        整个零担运输领域在最近5年是最后的合并重组的时间段，目前市场是以小微为核心，各自经营，满载率，轻重拼装的效益得不到最大化，随着金税四期和大量的物流违章园区的拆迁，小物流公司会退出市场，所以未来的小微专线成本会上升，用工成本、租赁成本，运价不可能上升，所以就开始淘汰，比内部运营效率。

        从德坤、卡行、青藤、蚁链、三志、聚盟....都希望最为大哥出现，组织货源、协调运力，所以整合平台层出不穷，寄希望将小微专线组成一张网，有计划，数字化，来降本增效！                          

        1）零担的本质是拼车，而差异化公斤段决定了各细分市场的边际成本下降空间不同；所以区域零担标准化程度高、更容易整合、利润大于省际。

        2）竞争格局与壁垒：快运门槛最高，内部竞争激烈，可切走大票部分市场；个体专线无壁垒会大量消失；大票整合存量、构建网络，抱团抵抗外界挤压；区域网暂时安全，但门槛太低，急需加大投入，提高产能；

        3）零担行业终局：大票建成网络后成为独立赛道，区域网融入快运体系。零担最终形成小票大票两张网。

区域网货物标准化程度高，最适合利用自动化来提高产能、扩大规模的。但实际愿意做且有实力增加资产投入的企业少之又少，这也导致产能不会有太大的提升。目前还没有一个区域网玩家在单一省份市场份额超过10%，区域网整体仍处于规模小、市场散、门槛低的状态。

        以河南宇鑫、东北辽西为例，虽已是“区域小霸王”，但单省营业额日均不超过150万，与其他市场玩家相比，规模太小。要想拉高门槛，建立竞争壁垒，必须抓紧时间，升级组织方式，增加分拨中心的投入，提高产能。单省营业额至少要达到日均500万，才能在小票零担市场有一定的竞争力。

快运与大票共性强，区域网相对独立

        快运与大票零担业务有一定的共性，即都以长途货为主。不过大票零担主要服务大型制造商和一级流通企业，货物偏大偏重，以点到点直发为主。而快运为小票零担，采用多级分拨集货，拥有密集的网点和足够多的线路。

        区域网是相较快运与大票，更独立的一张网络。主要服务专业市场，90%的货物为省内流通，运营模式同质化程度较高。

        大票零担市场规模超万亿，专线是这块市场最大的服务群体。但是专线业务模式简单，前期投入也不高，未构成竞争壁垒。除了服务特殊商流的专线，其他专线未来独立存活的可能性很低。

        为与快递、快运抗衡，大票利用平台整合进行反击。不过要想平台价值得到全面释放，关键要把握好集中运营的切入时机。

        目前平台都是进行存量整合，在整合过程中会涉及到多方的利益，稍有不均衡极有可能被专线视为抢夺资源，而非为其赋能，立刻会站到整合的对立面去。鉴于这种情况，在整合前期，平台只能从专线玩家面临的共性问题切入，例如场地、系统的优先统一。等到时机成熟，集中运营的效率高于加盟者独立运营时，平台可立即进行运营转换。

        专线公司需要一个第三方平台式的组织管理

        2019年大票零担物流市场规模达1.5万亿，而快递达7000亿。大票零担中有90%的市场由专线公司来消化，足够大的市场给了各路专线平台发挥的机会，但存量整合下也十分考验团队的资源整合能力、运营能力以及系统搭建能力。

        专线的共性问题是缺货、缺钱、缺人、缺管理。一开始一批大大小小的专线公司也尝试过组织专线联盟改变困境，但最终都是联而不盟。

        最早看到专线组网趋势的是卡行天下，也是第一个可称为专线平台的企业。2010年卡行天下便尝试通过卡行通过为专线提供场地、系统等，聚集专线入驻，为专线和三方提供一站式发货和承运平台。

        但遗憾地是经多年的不断试错，卡行天下组网进程并不乐观。2010年是专线活得尚且安稳，专线对于平台很难买账。其次过早拿到资本的卡行天下把大票零担物流涉及到的环节统统试了遍，结果就是没有从前端到末端没有一个做好。重平台轻运营的模式让卡行天下与专线的体系没有很好的融合起来。

        三志采用释放股权，与当地专线成立子公司，吸引线路加盟，统一三志品牌，并采用直发模式迅速扩张线路，想要做成一个大的专线集群。

        以聚盟为代表的轻模式下，可以尽快存量资源笼起来，平台整合起来的速度更快。但是劣势是标准化落地的难度更大，总部只是给加盟的专线输出了一套标准，具体的落地还是得交给专线去，所以就会存在整合质量不齐整，可能五十个城市最终只有十个、二十个能统一，总部是很难照顾到在全国每一个点。

        最终专线平台都想要实现——点发全国和点点直达的目标，让前端的集货能力更强，减少装卸和短驳成本，并不断加强末端配送网点的建设，使服务能力更强。

        除了资源整合能力、运营能力外，系统的搭建尤为重要。平台系统需要有能支持高并发量，嫁接多种业务类型，最终能通过系统赋能所有加入的专线统一经营管理，这对平台的要求很高。

        但无论起步和模式多不同，但最终都殊途同归。主流的专线平台都会抓住园区，吸引线路运力加盟，通过数据系统打通所有加盟专线，之后植入平台的运营标准，逐步落地标准化大票前后端的网络产品。

        存量整合的前提是将原有的资源进行合能，解决共性问题。专线平台应该把专线原来的短板补齐，而不是为了标准化把专线的个性化运营优势打没。

        在整合早期，谁能快速把专线的短板补齐就拥有核心的竞争力。

        尽管目前专线网络的效应没有那么明显，但随着专线平台网络更健全，未来会有80%-90%专线进入平台，只有一部分主营汽车配件等个性化更强大的专线公司不会被替代。

        大票零担难得的窗口机遇期

        1、从网络模式看，快递快运切入大票专线领域尚需时日。

        大票零担与快递快运无论是网络的构筑模型，还是网络中的转运中心与终端提派等要素，都天差地别。

        快递快运的网络模式：

        大票零担的网络模式：

        既然网络模型不同，巨头们无法用自己原来的网做大票零担业务，就只能按大票零担的运行逻辑另组一张网。但这同样是巨大的投入。

        从数据可以看出，快递与快运巨头在大票零担领域没有用户及货源优势，其拥有的网点资源并无法为其“吸”到大量大票货。

        这是因为快递与快运收货端的客户主要是个人与小商家，货主端的客户主要是商家和中小批发商，它们散落在中国的各个角落，因此快递与快运企业需要大量布局网点（自营或者加盟）。

        网点既负责揽货也负责派送，而且需要像毛细血管一样分布到市场的各个角落——快递的网点已经布到了乡镇甚至农村，而快运的网点在华东华南等发达市场也已经布局到乡镇。

        但大票零担的货主和收货方主要是制造企业和一级批发商，它们的数量相对较少，分布相对集中，主要在一些一二线城市以及有产业集群的百强县。因此大票零担的网络不用像快递与快运一样追求广覆盖，只需要对以上市场做精准覆盖就行。

        而且相比个人和小商家，制造企业的货量大且频次高，它们会直接把货外包给三方物流或相应的专线公司，网点在大票零担网中的集散货价值并不大。

        相反，大票零担组网的创业者反而在大票货源方面更有优势，因为他们原本就在专线领域深耕多年，手里有不少直客资源，而且随着大票零担网日趋成熟，他们还能从三方物流手中撬走大量货源。

        3、大票零担的特性决定其有反向挑战快运快递巨头的可能性

        大票零担是点点直达，中转次数少，因此运输成本低且速度更快，但为了减少装卸次数就无法通过网点派送，只能从物流园直接送到接货方，因此票重较轻的货物派送成本就会比较高。

        而快运货物单票较轻，为解决车辆配载，其需要多次转运以实现货物规模化集散，因此运输成本较高。但快运货物可以通过网点就近派送，派送成本低。

        因此在性价比方面双方之间就会有一个重叠区域，货主发快运和大票零担都可以。

        随着大票零担网的密度不断提升，大量城市能实现点点直达，那么无论是快运还是快递，其转运环节的业务就都可以被大票零担网“顺便”做了。大票零担企业再在各个城市大量加盟网点，就可以直接把快递和快运的事给干了，反向挑战顺丰等快递与快运巨头。

        展望

        未来一定是综合物流的天下

        在快递、快运市场饱和后，都开始试图切其它细分市场来寻找更大的增长空间。未来快递快运巨头玩家势必会渗透到大票零担，目前只是精力问题。而大票零担企业切入小票零担业务，进而切入快递业务，也并非不可能。

        但因运输资源的配置和运营逻辑的不同导致互切网络没那么简单。业内普遍的看法是，三张网络不兼容，但是也有互相切入的机会。

        零担底层是“组网”，网越大越密，效率就越高，且边际成本越低。这就是物流企业构建护城河的关键。

        大票零担平台是对整个产业链做整合，建一张全国覆盖的网，一旦建成三方物流的价值就会大大衰减——货主不再需要一个中介就能实现货物一点发全国，而且平台的规模效应与标准化流程也能给到货主更低的价格和更有保障的服务。

        同时，将时间拉到未来十年二十年来看，在未来整个公路运输中，快递、快运、零担、整车的概念或许会被淡化，业务模式会相互渗透。一个物流公司应该四张网络全部齐全，最终能承接任何类型的货主运输要求。

        如图所示：

        成就大票零担领导者的八大关键要素

        通过对行业领导者成功要素的分析和应用核心竞争力模型予以梳理，我们能找到决定企业未来的关键要素。

        资本运营能力

        想要整合大票零担，需要觉得资金，存量整合阶段，谁的资本实力越雄厚，谁就能掌握发展的先机。

        资本运营的能力很重要，包括融资、投资、并购、整合、上市、再融资、市值管理等，实现一手资本运营、一手产业经营（物流实体经营），从而达到产融结合、产融双驱的效果。

        参考美国零担巨头ODFL发展史，其一方面大规模收购整合同业、一方面直投开设服务中心和门店值得借鉴。

        重视资本的投入以保障自身的竞争力。分拨中心、服务中心、末端门店都需要觉得持续性的投入。

        不管是并购还是直接投资，都意味着巨额资金投入。

        网络构建能力

        物流业是规模效益型行业，纵观国内外巨头企业，无一不是从区域走向全域，从局部网构建全网的路径。

        零担行业的客户关注物流公司的货运能力与性价比。资金规模较小的区域型货运公司无法满足大型客户的全国围内的运输需求和成本控制要求，因此零担行业的发展趋势往往是“化零为整”，从区域性货运向区域间、全国性货运转型。

        这里的网络包括：线上线下、网点、专线、分拨、仓储、园区、运力、业务合伙人、客户会员等。

        一个“集”字能涵盖网络构建的意义。

        数智化能力

        过去我们寄快递，贴的都是传统的四联复写快递单，四层纸张成本高，手写起来费时，写错了会报废，写潦草了还会影响发件的效率和准确性。快递公司的抄码员需要识别传统手写面单的数字，并且靠记忆数字编码代表的投递地区进行分拣。电子面单可以靠机器识别三段码、四段码，节约时间、减少误差，推动了快递行业包裹数字化，为后来实现快递自动分拨、智能物流打下了基础。

        直到2014年，菜鸟基于自身的技术和资源整合能力，决定推出统一的电子面单，联合14家主流快递公司推出了标准化的公共电子面单平台，向商家开放免费申请接入，6年来累计服务了800多亿个包裹，降低全行业成本160多亿元。也正是电子面单的普及，国内快递企业的包裹量才能如此增长。

        数字化之后能产生一些新模式提升行业效率

        如菜鸟驿站、智能快递柜的出现，为消费者提供到站、到柜、上门等多元可选的最后100米按需服务，同时给快递业带来末端配送成本的下降。因为包裹的数字化，其在园区、仓储、运输、转运、配送等全链路也能做成本效率的进一步优化。

        另一个方向是对B端物流的整合

        快递公司可以利用快递网络的协同迅速整合起网，从B2C快递网络，进入B2B网络。对物流而言，是以货品为驱动的组织化过程。

        在快运等B端物流领域，同行业整合再次上演，市场整合应有助于提高规模经济，降低经营成本，但这还不够，越是向供应链上游深入产业，物流与商流的结合就必须越紧密，因此物流要跟零售进行横向的协同与整合。

        新零售时代下，供应链管理的本质其实并未发生改变，还是要集成和协同链条上的各个环节，让生产备货更精准，使消费者需要的商品以准确的数量，在最短的时间之内被送到消费者手中，从而实现在满足服务水平的同时使整个系统的成本最小化。

        物流是贯穿供应链的核心部分，新零售应该是物流业的机遇。而不管行业如何发展，商流和技术都将是物流发展最核心的两大驱动力。

        从这个角度看，零售和技术变革的方向，便是物流正确的去向。

        包括：

        1、更大范围打开货源入口；

        2、更智能匹配与组织运能运力；

        3、面向大型B端企业的系统对接与服务能力；

        4、客户便捷操作与轨迹跟踪；

        5、金融服务涉及的信用数据；

        6、财税规划与服务；

        7、物流全网各个节点的对接与协同；

        8、畅通商流——物流——资金流——信息流。

        整合能力

        大票零担已经进入整合关键期，各路诸侯都在争相组建平台，正如前面所说，目前是难得的发展窗口期，再过几年，一旦等到快递快运巨头们腾出手来，留给各个专线零担企业的窗口期则关闭了。

        1、整合不是松散的组合：

        纯粹的联盟型组合已经被证明无效，必须基于某种纽带予以深度融合。这个纽带要么是资本、要么是某种规则、要么是重度运营和赋能。

        2、整合必须要快：

        壹米滴答在2015年10月一天之间超过了经营10数年的德邦，考得就是整合能力。所以存量有限，整合要快。

        3、整合要形成最优的模式：

        既要保留被整合企业的个性化优势，又要整合后全面统筹之下的新效应，否则整而不合、貌合神离就失去了意义。

        4、隐含着整合后的持续建设投入与协同效应发挥。

        案例：综合化园区

        西安贝斯特货运中心始建于1999年，位于康复路、长乐路、太华路之间，是西北地区最大的商品集散地，其货源充足，交易活跃，为物流运输提供了充足的货源，是西安市交通局当年重点公路主枢纽工程之一，被市政府列为2000年度为市民办的十件好事之一。项目分期建设，共投资2,000万元，目前占地100亩，建筑面积25,000平方米，入住经营商户300余家，拥有通往全国各地的运输线路300余条，日货物吞吐量12,000余吨，日车流量5000余辆.

        分析以上两个站场的经营，我们可以了解到整个货运站场的脉络，从车辆数字，占地面积，从业人员等各项指标，可以看出分散经营的弊病所在。

        公路货运业由于规模较小，技术和营销力量不足，所以普遍运营品种单一，即使行业中排名靠前的佳吉、华宇、德邦也没有涉及创新的运输项目。参考日本运通的营业项目：搬运（单身汉搬家、海外搬家、艺术品搬运）；支持电子商务交易（塘鹅件）；国际多式联运（海陆空联运、铁路集装箱运输）；回收物流（办公设备回收）；金融物流（保安运输）；流通加工（食品加工、装入软件）；物流信息管理（GPS、提供在途运输信息）。从上述经营项目中可以明显的感觉到与世界运输业的差距。

        速度与体量是综合实力

        1、速度问题：

        护城河是动态变化的。要有拥抱变化、加速成长，才能远超对手、加固护城河。一骑绝尘之后，让对手望尘莫及。但速度和质量是天生一对矛盾体，速度过快则导致质量不高，精耕细作可以保障质量确牺牲了速度。当前行业形势下，决定了既要速度，也要质量，需要找到一定的平衡，这对大票零担平台是一个极大的挑战。

        2、体量问题：

        物流业属于典型的劳动密集型、网络效应型产业，企业体量是市场份额、企业地位、话语权、资本估值等的支撑，迅速做大体量意味着网络规模变大，不仅便利客户，更是阻隔竞争对手、构筑护城河的利器。

        市场竞争到一定阶段，价格战是必然的。规模越大、网络越全的玩家降本空间越大，在价格战中生命力越强，越具备竞争优势。随着资本不断注入全网头部，最终会出现强者愈强，赢家通吃的局面。

        现在全网快运第一梯队已形成，且货量越来越集中、规模越来越大，未来竞争只会更激烈。日均货量难以达到万吨的玩家，应该立即另寻出路。小全网快运企业需要抓紧收缩布局，放弃“全国梦”，争取快速在产粮区、中票等细分赛道站稳脚跟。

        而大票网络要想在零担市场中具备绝对竞争力，需要把握好运营的轻重转换，让网络价值得到全面释放。在时机成熟前，先整合有共性且可以立即产生规模效应的点，把系统、场地、获客逐步切掉，拿出来做文章，磨合的过程中解决掉争议问题。不盲目自信，也别止步不前。

产业互联网定义：产业互联网是指利用互联网连接企业与企业之间商品流通，提升产业链与供应链协同效率，具体包括B2B电商平台、供应链金融平台与网络货运平台等多种平台业态。