To B时代的来临，催生出一大批转型To B的从业者，但为何To C从业者却屡屡失败呢？新趋势下到底该如何正确对待To B产业呢?

      近日，远望资本创始合伙人、迅雷创始人程浩在雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，就中国ToB产业观察做了分享。

      程浩提出，去年美国上市了很多To B企业，特别是SaaS公司，而且估值非常高。不止国外，在国内，企业服务热潮同样澎湃。

      原因有四：一，是中国的互联网及移动互联网用户自然增长的放缓，导致流量红利消失，迫使企业进行降本增效，注重精细化运营；二，是劳动市场人力成本上升，致使企业需求从“人”转为“产品”；三，是国内规模化的甲方大量出现，促生了企业服务时代的到来；四，是与过去相比，企业更加重视降低管理成本； 

      基于此，程浩认为，中国To B时代已经到来。

      过去，我国To C领域汇聚了非常优秀的创业者和从业者，面对To C红利的消失，许多人想转做To B领域。

      那么To C和To B分别有哪些关键指标呢？程浩作了一个类比，To C产品强调DAU，电商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

      程浩认为，未来To B行业的发展趋势将是企业软件消费者化、IT决策业务化、IT资产费用化、消费决策主动化。

      因此，未来企业服务的核心竞争力是用标准化产品满足碎片化需求。

      以下为程浩的演讲全文，经编辑：

      大家好，今天非常高兴有机会作分享。今天分享的主题主要是中国的To B产业，特别是SaaS产业的观察和思考。

      今天主要是三个话题，第一，为何今天To B这么热。第二，To C和To B之间相同的地方和不同的地方。第三，我们聊聊To B的产业趋势。

01

为何今天To B这么热

      为何To B热度这么高。去年在美国上市了很多To B，特别是SaaS公司，估值都非常非常高。

      先简单看一下这张PPT：

      大家看我红色框出来的地方，这一列是公司估值除以NTM。

      NTM是什么意思呢？Next Twelve Months，就是接下来12个月的收入，大家看一下它的倍数分别是多少。

      以前企业公司估值通常是按照盈利乘以倍数，也就是PE指数。但是对于企业服务特别是SaaS公司来讲，不再乘以PE，而是乘以PS，直接乘以收入，而不是利润。

      中位数到了18.7和16.1，就是说假设这个企业未来12个月有1亿美金的收入，那估值就到了18.7亿或者16.1亿美金，这还只是中位数，对于一些头部的明星公司，甚至高达到50倍，这是非常夸张的。

      所以说在美股，真的是给了SaaS公司非常非常高的估值。

      去年企业服务方面非常热，其实不光是美国的企业服务热，中国的企业服务业也非常热。客观事实来讲，我们也认为中国To B时代已经到来了。为什么呢？我们总结了四个原因。

      一是流量红利的消失。

      什么是流量红利？

      以前To C互联网，迅雷只要把产品做好，用户流量自然就来了。流量来源核心是中国的互联网的自然增长以及中国宽待用户的自然增长，这是一大波红利。

      在有流量红利的时候，企业更关注的是跑马圈地，不重视精细化运营之类。

      但今天，流量红利消失了，手机每年的出货量不增反降，手机的首屏APP就这么多。现在流量红利没有的情况下，企业需要干什么呢？现在获客难，留存也没有以前那么容易，需要做精细化运营，需要降本增效。

      换言之，进水管很粗的时候，想蓄满水池，出水管稍微粗一点也不要紧，早晚都能蓄满水池。但今天不一样，水池还一样大，但是进水管变得很细，就必须恨不得把出水管完全掐断。

      对企业而言，这就是精细化运营，就要降本增效，就需要To B企业提供的服务。

      二是人力成本不断上升。

      在人力很便宜的时候，企业需要什么，雇几个员工就可以把这个事情做好。但人力成本很高的时候，企业首先考虑的就不是雇人，而是有没有合适的产品可以买，现在很多产品都是基于SaaS，产品比人力还便宜，那就没什么可考虑，直接从外采购更加实惠方便。

      三是规模化的甲方大量出现。

      首先，甲方得有钱，甲方有钱了，To B企业才能赚钱。甲方没钱，你指望多少钱放在降本增效上，这个不大可能。有人可能会问，10年前中国财富五百强也有很多公司，那为什么说今天有变化呢？

      10年前我们确实有很多财富500强公司，但是这些财富500强公司大多数都是国营企业，相对来讲市场化程度没有那么高，与其到市场上直接采购，不如直接成立三产公司，直接服务自己就可以了。

      这样的公司无法提供非常好的适应市场的产品。所以今天我们的私营企业，有钱的民营企业大量出现，也是促生了企业服务时代的到来的重要原因。

      四是企业更加重视降低管理成本。

      即人不需要那么多，只需要每个人都在业务部门，这跟之前完全不一样。

      2003年我创办迅雷时，公司人不多，可能大概二十多个人。所以当老同事问起我公司有多少人，我都不好意思说，感觉人太少说出去特别没面子。

      但是，现在不一样了，有些创业公司刚成立一年，投资人问起公司人数。如果你说有100人，人家第一个想法是：你需要这么多人吗？现在企业CEO的想法是希望人越少越好，每个人都精准做业务，任何非核心竞争力的标准化模块都要尽量外包或者采购。

      现在大家强调人效比。WhatsApp公司卖给Facebook的时候是190亿美金，但它当时只有五十来人。人效比越高越好，而不是人头数越多越好，这是跟过去相比重要的区别。

02

To C和To B之间异同处

      下面主要跟大家分享一下To B和To C的异同。

      过去在To C领域汇聚了非常优秀的创业者和从业者，但是今天这些从业者想创业不会选To C，因为To C的流量红利消失，今天做APP，VC首先问你怎么获客，成本太贵了。所以目前有大量过去从事To C领域的人，开始做To B方向的创业，我今天想跟大家分享一下对这类人应该注意什么。

      2.1 To C和To B有何区别？

      To B获客周期长，越大的项目获客周期越长，采购非常理性，一定货比三家。但To C消费却很感性，在抖音或者天猫看到一个物品，价格不太高，就买来试试。

      同时，To B还有实施成本，除了非常少量的SaaS公司，如ZOOM、腾讯会议等，它们实施成本比较低，但大部分To B产品都有一定的实施成本。通常来讲，ERP实施成本是比较高的，CRM、SRM等也都有实施成本。

      To C的实施成本相对比较低，以迅雷作为例子，我们只要写一套代码，它在全世界的电脑上都能运行，下载安装就可以使用，基本没有什么实施成本。

      因为To B有获客周期，有实施成本，导致To B的成长相对比较线性，企业估值每年翻两三倍就非常理想了，涨50%-100%也很不错。但对于To C来讲，滴滴打车三年干出了百亿美金的公司，目前在To B方面完全不可能，不现实。

      所以To C有爆发式增长的机会，To B是比较线性的。

      To B通常有比较好的现金流，因为To B产品是收费的。To C不是，它早期比较依赖融资。拿迅雷举例，我们当年做用户产品的时候，本身研发投入就得花一些钱，但有几百万DAU的时候依然不知道怎么赚钱，这注定了我们对于VC，对于外部资本的需求是比较大。

      To B现金流好一点，对外部资本的依赖度没有To C那么高。

      另外，To B相对比较价值敏感，To C是价格敏感。

      什么叫价值敏感？以前迅雷采购很多的外部系统，比如说HR系统，我们的HR同事把几个备选的方案ABC做比较，选出最适合我们公司的产品。那时候没有问价格，先选用产品，然后再问价格。价格对我来讲很重要，但是没有那么重要，更重要的是产品对我提供的价值。

      To C相对来讲价格敏感，苹果手机再好，可卖这么贵，注定很多人还是买不了，这也是To B和To C非常大的区别。

      2.2  做To C的人做To B有哪些坑？

      首先，做To C的大部分CEO自己都是核心用户，天然离需求就比较近。可To B从业者大部分自身不是核心用户，满足的是别人的需求，需求探索方面就需要花更多的精力，也可能犯更多的错误。

      二是企业的决策者和使用者不一样，企业有两种角色，一个是老板，他用得少，但他是决策者。

      用得多的是下层的员工，但没有决策权。这两类人都得搞定，搞定老板，但是没有搞定员工，注定没有续费。搞定了员工，但没有搞定老板，那他不会买单。

      这两类人的需求有时有冲突，这也是比较麻烦的地方。举个简单的例子，就像钉钉的重要功能跟微信不一样，老板发的任何一句话都知道你已读还是没读。从老板的角度希望有这个功能，从员工的角度来讲不喜欢这个功能，觉得自己被监视，那么如何取舍是考验企业从业者的能力。

      三是做To C的人做To B往往缺乏耐心，To B周期长，还有很多个性化的实施，所以它的增长是线性的，想一口吃成胖子，在To B领域不可能。不管是创业者还是投资人，既然从事To B必须有耐心。

      四是重产品轻销售，也是To C的人容易犯的错误。

      因为对于To C来讲，销售没有那么重要，更重要的是市场或者品牌。但对于To B来讲销售极其重要。To B的CEO通常是首席销售，相对来讲To C的CEO是首席产品经理。

      To B CEO必须要销售，特别是公司前几单一定是老板卖出去的，市场不成熟，指望别人把产品卖出去，这不现实，如果老板不是首席销售，那么必须得有负责销售的合伙人。

      五是To B的免费不一定是好事。

      To C基本都是免费，杀手级的互联网应用基本上都是免费的，靠增值服务收费。但是就To B来讲免费不一定是好事，我们过去采购很多To B的服务，跟我说免费，我的第一个想法是它会不会把我的数据卖给别人，这对我来讲绝对不行的。

      而且免费的产品，我最担心公司没收入，哪天挂了怎么办。我好不容易选定一个产品、好不容易实施完，公司员工好不容易已经适应了这个产品，过两个月这公司挂了，我跟老板都没法交代，与其免费，还不如切切实实收费，把服务做好，让客户更安心。从甲方的心态分析，在这里企业服务免费，真不一定是好事。

      六是To B卖不出去是开始，客户成功是非常重要的。

      SaaS前期有营销费、有销售成本，如果卖出去就不管了，这一定不行。只卖出去，第二年不续费的话，可能成本都没有收回来。怎么样保证续费呢？实际上就是“客户成功”。

      客户成功，不仅仅要负责这个产品能够很好的实施上线，还要保证上线后客户在一直用，所以会从后台不断挖掘数据，看客户有没有在用、多少员工在用、我们有十个模块他们到底用了几个模块。

      一旦发现有问题，就要主动联系客户。所以客户成功，跟售后服务完全不是一回事，售后服务更多是被动的，有问题找我，最好别找我。客户成功更多是主动的，所以客户成功极其重要。

      2.3  To C业务和SaaS有哪些共同点？

      以前很多人做过APP，熟悉To C的业务，那么跟SaaS最大的共同点都是以运营驱动，也就是数据驱动。

      做To C，用户安装以后要观察很多数据，比如DAU怎么样，次日留存怎么样，平均用户在线时长怎么样，这都是看用户活跃度和健康度的。

      做SaaS是完全一样的，所有做SaaS公司一定有客户健康值的数据体系，观察你买了我的产品有没有用，几个人在用，用了一个功能还是十个功能。

      从运营驱动和数据驱动来讲，To C和SaaS相似，跟以前企业买一次性部署完全不一样。企业买一次性部署是一锤子买卖，有没有用起来不关注的。所以To C和SaaS在持续运营、全生命周期运营管理方面是非常相似的。

      To C和To B分别有哪些关键指标？如果只用一个关键指标来衡量，To C强调的是DAU，电商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

      2.4 关键指标

      除了最核心的指标，一个指标还不够，还需要更多的指标来看运营的数据。

      To C除了DAU，还有留存率、在线时长，收费的话还有ARPU 值是多少，涉及到电商的时候有GMV是多少。而To B首先是收入，包括客户留存率——去年100个客户，今年留下多少；以及收入留存率——这么多客户，去年给你交了100块钱，今年会给你交多少钱。

      好的SaaS公司，这个数通常都是大于10%的。也就是说去年交了100块钱，今年交120块钱甚至140块钱，这是有可能的。过去可能只买了10个坐席，今年买了20个坐席；过去买了3个模块，今年买了4个模块，所以收入超过百分之百非常正常的。

      包括LTV终生价值和CAC获客成本的比例通常大于3。收入分一次性收入和Recurring收入，Recurring也就是我刚才说的AAR，年度可重复收入，AAR对于企业服务来讲，其重要程度相当于APP的DAU，也相当于电商的GMV。如果To B你只问一个指标，那就是ARR。

      2.5 To c的人如何做To B?

      To C做To B一个非常有挑战性的问题就是到底应做大B还是做小B？

      大B的好处是客单价高，坏处是采购周期长，通常是越大的单周期越长，而且实施周期长，同时个性化要求非常多。小B就刚好相反，相对来讲需求的通用性更强一点，但小B客单价相对较低，付费意愿低，更重要的就是小B客户生存率较低。好不容易发展两个客户，然而明年客户就倒闭了，就相当于白折腾，所以小B也有劣势。

      中国的企业服务，从2015年就崛起发展过，当时的企业服务特别是SaaS服务，基本上都是做小B的。但这些公司基本没有发展起来，后来都改到大B。

      然而，今天我们看到小B的机会又来了，因为有像钉钉、企业微信这样的平台崛起了，给了做小B低成本获客的机会。所以做小B一定要善于通过平台获客，不能用大B获客的方法获小B。因为如果一个小B一年只有1万块钱预算投入，你还是在拜访3次，请客吃4次饭，喝了1顿酒的前提下拿到成单，那成本一定是划不来的。所以，做小B必须有非常高效的获客手段，这是前提。飞书、钉钉和企业微信就提供了这样的条件，如果客户是小B，一定要善于利用这些平台。

      企业服务的核心壁垒是什么呢？我们认为是标准化产品满足碎片化需求。

      有很多同学问To C，其实道理也是一样，To C也得做标准化产品。像张小龙说过全中国有1亿用户教我怎么做微信，想表达的就是每个用户的需求不完全一样。但C跟C之间的差异要远远小于B和B之间的差异，因为每个公司业务差距更大，所以如何做标准化就是非常大的挑战。举个例子，客户提需求，第一个想法是如何把这个需求转化成产品的功能，同时将其版本化。

      例如，重要和紧急的放成1.0，重要不紧急放2.0，紧急不重要放1.1。一定要版本化，确保部署出去的版本尽可能少，最好只有1个版本，这样未来可维护性才好。有100个版本，根本没有办法维护，也无法加入新功能，因为每个都要适配复杂性太高。标准化产品的核心就是要把产品版本化，尽可能在外的版本一定要少。

      标准化除了在产品层面以外，销售也占极其重要的地位。好的销售，绝对不是对客户有求必应，销售答应得越痛快，产品经理、研发和实施有可能就越麻烦。好的销售一定要过滤用户的需求。客户提出这个需求，我们承认这个需求很重要，但我们要实施这个需求需要研发，可能需要三个月甚至半年的时间，我们可否先用标准化产品满足最急迫的需求，未来在下一个版本把功能加进去，也许下两个版本免费升级。这才是好的销售。标准化产品满足碎片化的需求，这是企业服务的核心竞争力。

      同时，我们将优秀的To B团队CEO画像总结了8个字，前4个字是行业老炮，你在这个行业干了很多年，对客户的需求很了解，忽然发现新的细分赛道。后4个字是超级销售，不仅仅懂行业，还有足够的人脉把产品卖出去，这是标准的企业服务CEO画像。

      这里有很多例子，ServiceNow创始人曾是BMC的创始核心，Workday创始人以前做了PeopleSoft，Salesforce和Netsuite创始人分别来自Oracle销售高层和技术负责人，Siebel的创始人曾是Orcle的营销部副总裁。这些都是非常多的鲜活例子。

      做To C的人去找To B的赛道，最简单的方法就是20年前中国做To C的方法，就是copy To China。 

      美国有什么，看看中国适不适合，这是最简单的在中国找To B创业方向的方法。因为美国To B已经相对成熟，观察美国有哪些好的上市或者没有上市的公司，在中国能不能做，是最简单最直接的。美国有AWS，中国有阿里云；美国有zoom，中国有腾讯会议，这都是对标，大部分企业服务在美国都可以找到对标的，这点供大家参考。

03

To B行业趋势

      一是企业软件消费者化。

      最典型的是zoom。以前做企业服务，可能很多有销售找到你，售前跟你讲很多PPT，请你吃饭，然后成单，那是传统的To B。现在的企业服务To B完全不是，反而跟To C非常很像。举个例子，用过zoom的人，相信没有几个人是被zoom的销售团队营销的，大部分人都是To C式获客，听朋友推荐使用。

      同时，没有实施成本，下载以后注册就可以用。同时，还有freemium模式，免费加增值服务的模式，40分钟内免费，想再长就收费，这跟To C非常像，基础服务免费，增值服务收费。同时，低客单价，客单价在新型企业服务里确实比较便宜。像这类企业服务其实跟To C服务非常像。

      对于zoom这类公司，还有个与To C更像的地方是所谓病毒式营销。我在疫情之前就已经在用zoom了，因为我们看项目，团队在全国各地，我在北京。对方飞来飞去的成本很高，所以就远程先用zoom聊一下，如果真感兴趣再线下见面。

      那时候我接触到的创业者，大部分人还没有听说过zoom。但是用了一次，很简单，直接上手。上手之后觉得不错，内部也开始用zoom，跟客户之间也开始用zoom，这就是病毒式获客。

      所以，企业服务也有病毒式获客。这是第一个，企业软件消费者化。

      二是IT决策业务化。

      传统营销模式就是找老板，讲PPT，做demo，然后线下再请老板吃饭。但现在很多企业服务不是老板做决策，像擎朗智能是几十亿估值的公司，他们说用SaaS用得非常多，至少买了二十来个SaaS。问某些领域，比如HR领域用的什么SaaS，老板并不知道详细信息，因为他不是SaaS采购的决策者。

      决策者是业务部门的负责人，业务部门觉得这个东西好用，而且SaaS按年付费也不贵，就会决定购买。比如美国有个程序员专用的产品JIRA，由Atlassian 公司开发。因为产品并不贵，研发总监这层可以直接决定走部门经费采购。所以IT决策业务化是非常非常大的趋势。

      这对于企业服务来讲是巨大的利好，一个部门就可以决策，那么成交的壁垒、决策的周期短会很多，这是第二点，IT决策业务化。

      三是IT资产费用化。

      最简单的就是云计算，以前做互联网需要购买大量服务器，再租许多机房、带宽。现在没有人买服务器了，大家都用AWS或者阿里云、腾讯云。这就叫IT资产费用化，无需那么多资产，直接用第三方服务。不仅仅是对外提供服务，现在公司员工的电脑，很多公司也不再购买。

      擎朗智能公司没有IT人员，电脑都是租的，坏了的话前台或者行政直接给对方打电话。现在连员工的电脑都不买了，公司不要资产，本身高科技公司也不需要那么多资产，都走费用化。

      还有很多软件，比如ERP系统、财务系统，都在往SaaS方向转型。逻辑很简单，以前买一套上百万比较大的系统，内部决策起来周期长，货比三家。今天一旦费用化，一年的成本只有10万，决策成本大幅降低。如果觉得这家公司做得不好，明年不续费了换一家。

      因此，IT资产费用化，企业做购买决策的成本降低。

      四是消费决策从被动到主动。

      过去做企业服务最常见的情况是先要去外面通过市场获得销售线索，通过销售线索再找到老板通过讲PPT，做演示，然后请客吃饭等方式去说服他购买这个东西，需要花很多时间和精力。

      现在很多企业服务的消费者，需求非常主动的。他们对这个行业很了解，甚至在上家公司就一直用这个系统，到新公司要找到类似的系统。

      过去已经用过这个系统，所以很了解产品有什么特点，剩下的无非就是问能不能给好的价格。消费决策从被动到主动，这是非常大的变化，这件事情发生的核心原因是多年来企业服务对市场的教育工作。

产业互联网定义：产业互联网是指利用互联网连接企业与企业之间商品流通，提升产业链与供应链协同效率，具体包括B2B电商平台、供应链金融平台与网络货运平台等多种平台业态。