01产业互联网下的社会分工

        从宏观社会分工来说，真正能够将技术应用到现实中间的往往是企业家。企业家讲究执行，把科学家创造出来的很多技术，落实到具体的产业当中，形成产业的产业链。所以企业家更加注重的是应用场景。

        技术驱动产业变革，科学家往往是创新的、理想主义的。所以对于科学家来说，最重要的还是技术。

        企业家相对来说更加公益，改变产业就是企业家要做的事，企业家创新了很多产业形态，不管是优秀的哪一类科学家、企业家、政治家往往都有一些跨界的思维，有了跨界思维才能真正成为优秀的人才，或者对社会有创造价值。

        02中美产业互联网的差异

        首先从中美关系来说，尤其在此次疫情之后，两国对立情绪愈加严重。但是客观来说，美国在过去至少100年间是世界第一强国，所以我国在过去做投资的很多时候会参考美国的情况。

        中美To B与To C公司量级的差异

        我们将美国1995到2015之间的20年，把To C的和To B的两类做一个区隔和区分，然后将这两类投入有回报的公司类型进行对比，观察其是上市还是并购。

        从已有图表中可见，左侧表示To C，右侧表示To B，左侧是直接为用户服务，右侧是企业互联网，从这个图表可以看到什么了？总共退出的金额，所有企业资本投入以后有回报，回报就是退出，这个退出企业是远远大于To C，To B远远大于To C，资本回报来说企业级服务是大于To B消费级服务的。

        前100退出企业的数量，To B远远大于To C。企业级服务能够有退出，能够产生退出，因为只有成功上市才能退出。值得提出的一点是，To C的排名前五总退出金额其实远远大于To B。这说明，To C一旦能够大成，它的成功的估值可能会很高，所以现在能大概在美国股市里面能看到，在一二月份时排名前五的基本像脸书、亚马逊、苹果、微软这些企业，基本都是跟互联网相关，或者说IT的企业。

        在这里面，微软既是To B的企业也是To C的，亚马逊其实是To C消费，但是企业级服务的云其实也是To B、To C，其它脸书、谷歌也是To C，所以To C单家公司退出金额很大。但是从所有量来说，企业级服务的整体退出规模和整体退出数量比To C大。中美企业级服务的差异很高，美国比如有微软，比如有salesforce这样巨无霸级别的To B企业，但是在中国真正市场化企业级服务的公司，包括很知名的用友软件这样的公司，其实他们市值和美国的头部企业级服务上市公司比差了好几个数量级。

        所以中美的差异在于：美国因为企业化信息化基础比较完善，因为美国本土已经没有了，所以应该是IBM，可能从很早，至少有一百多年的历史，社会的信息化基础比较完善，整个社会体系很发达，对管理需求越来越精细化，需求越强，而且社会的分工是非常细的，所以会出来这种通用品牌性的公司。

        中美企业的创新性差异

        过去可能经常去硅谷，硅谷在美国和在中国创业企业有很大的区别，是说在美国如果有一家企业是抄袭另外一家创业性的公司，那其实它在美国的创业圈，甚至VC投资圈里面根本没法生存；但是中国没有问题，中国很多公司靠抄美国的模式，甚至中国本土企业里面互相抄袭，互相竞争。

        这两个区别的原因就是，美国不屑于抄袭，都是原创创新的，而一旦做出一个企业来，每个公司自己做自己细分那一块，就有一些会做得很大，因为不是恶性竞争，但是中国不是。因为中国真正改革开放到现在也就三四十年时间，中国这么短时间走过美国一百五十年的阶段，很多信息化基础建设，尤其对民营企业来说，中小企业来说，基本还没有。所以很多行业，尤其是中小企业，为什么内部效率提升而付费，为IT付费的意愿其实不高。

        举个例子，中国的盗版很严，有多少人真正买了微软，在美国盗版也很厉害，虽然50%盗版文化，中国有70到80%是盗版，企业为一个软件付费的意识没有，中国的人均GDP跟美国差距很大，富裕程度没有美国高，当人均GDP到两万美金大家付费觉得很正常，但中国是去年人均GDP刚刚破一万美金，一万美金到两万美金里面，其实还是怎么讲，有可能会陷入所谓中等消费的陷阱。

        中国没有形成这种习惯，还是因为中国效率付费意愿不高，所以中国做生意都是一站式服务。

        中美的差距在于，美国有很多很像平台性的公司，虽然中国也可能有平台性公司，但是某些垂直性的公司，在垂直行业，比如教育行业、汽车行业、流通行业，钢铁、塑料这种垂直行业，中国更可能有机会出来很多所谓做一站式服务的企业服务巨头公司。这样的巨头公司有机会在中国接下来的三五年里成长放大，所以相信中美的差异存在在于，中国在垂直行业有机会出现垂直一站式的服务型垂直行业平台，这个跟黑马讲的重度垂直也是非常非常吻合的。

        03 产业互联网创业的切入点

        近几年中国经常提及供给层概念，用哲学逻辑“我是谁，我从哪儿来，我到哪儿去”解释一下产业互联网。

        过去：

        产业互联网的公司往往是说过去供给侧改革，要去改革谁，过去有什么问题，改革往往是说去消灭谁，当要创业做一个项目的时候，往往要去改变一些东西，甚至消灭一些东西，这件事情需要仔细思考。

        现在：

        我从哪儿来，过去这个行业是什么样，一定会要消灭一些人，才让你自己成为巨无霸。现在这个企业级服务，你是服务谁，去解决谁的问题，我去赋能谁，让谁赚更多的钱，让谁能够降本增效，现在服务的客户是谁，为什么我举这个问题，基本创业切入一个环节，这个环节就是去想，现在我是谁，我要服务谁。

        未来：

        如果产业互联网将来希望成为一个所谓垄断巨无霸的公司，你会成为谁，成为谁就是你从哪个单点切入以后将来，未来这个行业的形态可能是什么样，将来去哪里，未来形成一个什么样的巨无霸公司，改变现在行业环节，改变行业形态以后怎么挣钱，挣钱尤其在现在，大环境不太好的情况下是更加重要的事情。

        在产业互联网的产业链条中，最上游是生产，中间是由总代理一批，然后到省代，到市代一级级代，到代理一般服务最终客户会有所谓的次终端，次终端会起到很多服务的作用，最终是终端小B，一类直接是服务C端用户，还有一端是服务小B客户，这两类串起了很长的产业链。

        每个环节起的作用不一样，如总代做资金生意，要压跨上游厂家，资金规模需要比较大，拿到更好的货从中间二级代理一批一批，批到次终端也可能会起到服务的作用，或者也会起到一些资金的作用，最终终端小B，所以资金的流通类似于点、线、面三个方面的逻辑，不同的环节有不同的作用。

        ★点：货的SKU多少，单货的货值高低等，都是点的问题。再如点的形态如何，是怎么组成一件事情的，这件事情又如何让人去思考作何改变，每个环节的毛利是多少等等问题，也都是点的问题。一般来说，大中交易中间毛利比较低，有一些个性化产品，到最终环节的毛利就会比较高。每个环节总代一批二批到次终端，每个环节的毛利可能不一样。有些人在互联网没有产生之前作用比较大，但信息化一旦打通后，某些环节便消失了，那么这些毛利是如何被吃掉的？这是创业过程中要思考的问题。创业就是碰顶，在创业初始阶段就要想到，在很多环节中有什么痛点，这些痛点应该怎么解决。比如物流行业。物流是一条线，从一地到另一地，仓建在某处，单车货值高低等。一车蔬菜货值很低，中间运输成本在中间占比很高；比如运一车电子产品，那么运输费用在里面占比很低，而这个占比就考虑各个环节的毛利，就好比物流是什么线，资金流，垫款的周期多长，信息流等等，往往是希望服务中间的一些环节，效率提升，这效率提升往往会干掉其他的环节，这个就是面。★面：面说两端。如果两端集中，或者中间环节很少，再或者两端都很强势，那么产业互联网很难作出改变。因此，产业互联网最好两端都是弱势，发展中间环节，中间环节越分散、两端越弱，或者至少其中一端弱、一段强势，产业互联网也更容易发展起来。

        因此，中间利益涉及到很多方面，闭环路径涉及到毛利、资金流等多个方面。还有包括在能力有限时是处理最痛的痛点或是刺痛点等，都是需要在创业过程中进行打磨的。

        产业互联网的产业链条关键的三个点是场景、赋能和交易。

        场景：

        前面讲物流、资金流、信息流，交易流，说到底就是场景，产业互联网里面的场景，和之前说的痛点环节一样很重要。哪个场景，哪个环节，哪个痛点是最有可能被干掉，或者自己最有能力干掉，这个往往是创业者要做的事。

        另外一点，一方面干掉某些环节，往往也是能帮助干掉环节两端去帮他们做更多的事儿，或者赋能他们更多，是帮他们毛利提升，帮你干掉以后的环节，你去服务的企业，要帮他们降本增效，提升收入是第一点。怎么去把毛利增加，帮助他怎么把周转变快，或者提供金融支持，让他把生意做大。这是提升收入。

        另外是降本。尤其在当下疫情的情况下面，怎么降低成本，提升效率，SaaS切进去管理赋能也是效率提升，成本降低，所以怎么高效一站式服务。所有的场景和赋能都是围绕交易，交易就是供应链能力，或者有的企业获客能力，帮助企业获客，为什么在美国salesforce是从CIM切入，帮助企业更好获客，获客的效率提升。

        交易：

        产业互联网是产业+互联网。产业依旧是最重要的，+互联网是很重要的。+互联网一定要尽量拿到行业里的核心交易数据，然后需做好风险防范工作。

        关于产业互联网，行业内部有两组词很重要，一个是开源节流，另一个是数据和交易。开源大于节流，帮助企业挣钱。比如一个人帮助一个企业一年挣五百万，多挣出来五百万，企业可能分你两百万甚至更多。而提效，比如一个人提供一个工具软件给企业，让企业一年节省出五百万，那么企业最多送你五万块钱。这个区别就是，赚钱是非常重要的事情，帮助企业赚钱，尤其当下的情况。当然，当下帮企业挣钱更好，现在它的成本固定不变，生意做不了的情况下帮助他省钱也是非常重要的事情，因为这个事情是动态的变化。所以信息化，帮他效率提升，帮他节省成本，帮他把生意做得更好赚钱，这是一个螺旋式上升的过程，最终可能会把每个环节都去打通，这是中国做生意的特色。

        赋能：

        SaaS是管理赋能。把一个软件作为服务提供给大家，更多是提供依靠管理的工具，让企业去提升效率，所以说这个是管理赋能给企业。S2B，不管是供应链产品、供应链金融，物流仓库，这个往往是帮助企业赚钱，帮助企业把仓储物流效率提升更高，赚更多钱，所以第一是管理赋能，

        S To B是交易赋能，在交易上赋能。

        B To B是直接交易。中国有非常好的SaaS企业，其核心是帮助企业节省成本，而提升效率是企业实现增长以后考虑的问题。对中国很多中小企业来说，首先要将生意做起来，降低成本、提升效率，而用SaaS要对信息化基础有一定能力。所以对SaaS来说，中国前期培养成本很高，而中国的中小企业的生存， 生命周期大概两年多左右，在国外其实一个企业的生命周期至少五年以上，这也是为什么中国百年老店在中国就剩几家，日本百年老店估计几百家，甚至还有千年老店。

        中国企业生存率和死亡率都比较高，所以用SaaS付费做中小企业不是一件容易的事。因为可能好不容易获得一个企业，但过了半年死掉了，又得重新获客。而中小企业付费的能力又比较低，所以光想靠一个软件赚钱，没有那么容易。当然这个事情在五年前很不容易，当下我觉得是一个转折点，会越来越容易，大家做生意越来越难，降本或者增效就变得很重要。

        S To B和B To B，就是供应链去赋能，或者通过交易直接帮企业做，这样的平台给创业者机会，帮助创业者把生意做好做大，而且其实对金融粉很低，因为创业者能给金融粉生意做，让他手机上装APP，让他用这个东西才能用你的服务，这是一件很容易的事情。所以中国很多从S2B或者B To B切进去早晚也要做SaaS的事情，但是从SaaS切进去想做交易项目的事情可能稍微难一点，在那些信息化程度比较高的行业里是容易做到这一点的。

        实物交易往往是从B To B切进去，直接做交易，它往往是先撮合再找钢找塑料等等，但是现在企业也在做SaaS相关的事情。

        服务交易，比如旅游相关，教育相关的行业，很可能是从SaaS切进去，因为它本身行业的信息化程度相对会高一些。但是SaaS切进去一定会做很多增值服务。比如说供应链金融这样的服务，甚至往交易去靠，都会去做，所以后面逻辑对应，管理赋能就是SaaS，它对应的是信息流相关的。那个跟实物没有关系，管理相关的，交易赋能对应的S2B，供应链平台相关，资金流、物流、供应链相关，这个是交易赋能，交易相关是B To B，直接是商流，直接对应的是前面的几流，哪一类对应什么流。

        04产业互联网的三种业态及创业方法论

        SaaS切进去，我们希望行业万亿规模，在线已经有千亿的规模，两端尽量去分散，这个行业有一定信息化的基础，对于行业里面这样的客户来讲是提升自己的管理效率，提高交易的效率，甚至说CIM做更好地传播，对平台当然做SaaS获得实时地交易数据，这是节流做的事情，节流做好了往往做开源的事情。对客户提供的赋能更多还是从供应链金融切进去，因为拿到行业里面核心交易数据就做风控，供应链金融就有机会做，供应链金融到消费金融，客户的数据往往也有，所以从消费金融也能做。供应链本身产品分发，甚至帮助企业获客都会，帮助企业降本增效。所以对从创业企业从SaaS切进去，再往B To B或者S To B来说，这样创业起来能提供增值服务，或者交易服务的能力，这个对创业团队来说要求更高，因为我看到做SaaS切进去的公司往往是IT背景或者互联网背景，他们对行业的理解，这个时候做供应链甚至交易相关就有一定压力，所以在创业团队不断前进的过程中，尤其是核心团队的学习能力很重要，不同的阶段对团队要求的能力是不一样的。产业互联网的创业方法论1）以SaaS作为切入点

        案例：

        童玮亮用自己投资的项目作为例子,指出要从SaaS作为切入点的原因。中国大概有几十万或者上百万在线教育培训机构，效果其实是帮助线下教育培训机构提供CIM、ERP一套的SaaS工具，这个创始团队的两人曾是英国剑桥人工智能的博士，他们回国后先做人工智能的项目，成效一般，发展没有那么快，因为人工智能技术相对来说还处于早期，然后发现教育行业SaaS的机会切进去，迅速降维打击立刻做到了行业老大，现在有十万家教育培训机构入他们的SaaS，用户续费率90%。这个团队就是从SaaS切进去，除了梧桐树资本的vc团队投资，蚂蚁金服也投了两年，帮助他服务的教育培训机构做消费金融，或者说是帮助他服务的企业收单。蚂蚁是支付宝收费，去年一年干了大概应该大几十亿的收单的工作，供应链金融也已经几亿了。所以他从一个简单的SaaS工具软件切进去以后，做到了在金融上同前面说的非常类似的逻辑。

        从SaaS切进去的公司往后走一步，从供应链金融走一步的逻辑，再往下是S2B，供应链、资金流，在供应链物流切进去的公司里，赋能往往是帮助行业里面所有的企业解决问题，解决问题也能获得实质性信息。

        2）接下来做B To B或者SaaS的相关事情

        案例：

        举个例子，卖好车前几天刚在疫情的情况下公布他们又融了一轮新的融资，几千万美金。这个公司是汽车流通的龙头品牌公司，其创始人胡斐是阿里的市场运营，他是阿里的前员工，后来是蘑菇街的联合创始人，从蘑菇街出来后因为自己喜欢车，所以做卖好车的公司。他做这个行业从供应链金融切进去，所以他连供应链金融已经是百亿级别了，他从供应链金融切进去以后，把控的物流，所以他一端是上游拿车，一端是下游三四线或者各个地方，两端的客户中间他把仓储物流加上供应链金融加起来以后就形成了自己的一个某种意义上的闭环。

        所以他帮助经销商一站式解决了从车源到钱到流转，甚至仓储物流一系列的事情，极大地提高了行业的效率，所以他从供应链金融切入下沉汽车市场竞销形成了自己的交易布局，当然他也提供了SaaS的工具软件，给到了下面。从供应链金融切进去，把仓储、物流，交易融合从而做了这家公司，是非常典型的交易赋能S2B。

        案例：

        中装速配的联合创始人高威，他是在百安居干了十多年的高管，所以他把平台整合了数百个一线的上游一线的主材建材厂，然后为三四五线这种中小的装企提供高性价比的建材的打包，一站式的打包服务。就好比，我提供给你的一个包，里面各种建材，总体的性价比到线下单个去卖，甚至把各个地方买完以后打包的价格更便宜，所以提供这么一套服务以后，其实会快速获客。

        当然他提供也是很多SaaS工具，但是他首先还是从交易，上游是建材厂商，下游是各个三四五线的中小装企，为装企做到了获客、物流下单多个环节的支持服务，已经和几千家的装企形成了合作，而他的续费达到80%，交易额有几千万人民币，这个又是相对比较直接的所谓家居建材的B To B交易平台。

        3）后续跟进

        从SaaS、S2B、B To B三条不同的逻辑切进去创业，但往往单点切进去以后后期还有其他的环节要做。刚才举了三个例子，在聊一些关键点或者方法论，第一首先还是SaaS相关的公司，在美国salesforce先是从小企业切进去，然后服务了大型企业，而现在甚至中大型企业占比40%，大企业有钱就能付费，付费等于比较强，但在中国其实是说做大企业付费能力很强，市场规模影响力很高。

        但是大企业一般都有定制化的要求，而且往往不会做SaaS，要求本地化部署，甚至将来有可能自行做，很多企业都是这样规划的。这对于创业者来说是优势和劣势。中小企业的优势是客户资源能力很多，对创业者依赖性会比较高，而且他是接受标准化产品，提供了产品就直接用，用个性化很难提供这种需求，除非提高其付费能力。担风险一方面付费能力比较高，客单价比较低，前期推广成本比较高，中小企业死亡比较高，所以童玮亮建议做SaaS切进去的公司。

        因为首先这个团队过去有做大企业服务的基础，过去这个团队专门给大企业做IT和信息化，对行业很了解，出来做SaaS能够做成模块化。然后真正创业以中性企业切入，因为中性企业续费不容易死亡，而且它对IT信息要求更高一点，更规模一些，中性企业切入建立壁垒再去服务大企业，最终服务小企业，按照这种逻辑会比较好一些。

        4）产业发展的“天时地利人和”

        从自身经验来说，风险投资对产业发展的天时地利人和非常看重。

        天时，即市场空间。产业互联网一个企业往往是直接做市场规模，尽量是千亿以上，万以上更好，汽车流通是万亿，最最底线可能五六百起，这个跟To C非常不一样，所以市场规模要足够。第二，产业互联网一定是加上互联网要有明显效果，利用所谓互联网改造行业，一定是尽量为你服务的企业赚钱。或者从提升效率方面着手，是非常明显的。在你帮助服务的企业收入提升一倍以上，一个是收入提升一倍以上，另外是毛利提升至少10%，或者周转加快一倍，这三点里面至少要做到某一点。如果同时做到两点那么你服务的企业对你的联系就比较高，长期依赖你去做，所以这个效果也是非常好的。

        地利，即核心竞争力。在中国做事情需有想法和运营能力兼备。尤其产业互联网要非常接地气，尽量做交易或者服务去实现一个闭环的服务或者交易，这样才能知道环节中哪个地方出现问题，而信息化的项目，数据也是很重要的，实际上在实现了闭环以后，中间每个环节都会自动生成数据。

        拿到了数据能够实时分析出数据，每天上班第一个事情都是打开他们的数据中台看数据，数据地变化是他们所有做互联网公司最关注的一个事情，通过数据的变化能够分析问题在那里，尽快分析问题解决问题。数据是围绕场景、围绕交易，围绕服务，把中间每个环节拿出来做好留存，这个数据是在线的，拿到核心交易的数据，利用大数据赋能，ABC，AI、BI、Ucloud，人工智能，智能分析，云况，人工智能能做到最好，BI现在做到尽量，尽量还是云化实现在线实时，如果所谓传统行业老炮对互联网不了解，对互联网行业数据团队要求是比较高的。

        其他关键点我们认为，在产业互联网里面密度大于广度，在某个点打样做良性循环，比直接铺很多城市不同地方，同时去集可能性更高。因为有可能自己的模式是错误的，同时服务结果就烧钱了，甚至中国一线城市，二线城市，不同类型的城市里面打样，可能都会得出一些不同的结果，如果同一套逻辑运营，这个得出的结果都不一样。往往是一二线城市做一个识别，三四五线城市做做一个识别，往往他们的逻辑和方法论中间有不同的地方，在打了样以后区域密度足够深，甚至做到良性循环，这个时候同一类型区域里面快速复制，有可能很快成功，所以说密度大于广度，但不是长期，当模式开始复制成功，又去铺量的时候，广度和密度某种意义是趋于平衡。甚至一开始做的时候是亏钱，在打平之后做线下做店，计算多少个月能将盈亏打平，一套模型做完以后，这个时候快速扩张就没有问题，那个时候广度就很重要。另外一点，服务好老客户或者复购优于新客户。如果B To B交易，在某一个企业复购率比较高，愿意在此处购买，用这个逻辑可再获得新客户。但如果一个客户在某个企业平均采购一次，后面很少下单，复购再去下单，这样就流失了顾客，那么实际上这个公司就会白烧钱。5）加强对产品的认识

        有互联网思维的产品+技术+运营，企业级服务的互联网产品，技术是不够的，对行业理解的产品经理非常重要，他能理解用户需求的痛点是什么，然后怎么去解决。因为技术只是为做这个事情做服务，但企业家要理解痛点在哪里，应该做什么功能，解决他们的痛点。但是技术也是完全需要的，这里面跟前面ABC一样，后端的技术，加上大数据，AI技术，要有一套非常强的运营体系，服务要非常好。

        To B和To C最大区别在于，To C创业公司没有销售或者管理，但产业互联网创业是To B，销售是非常重要的，管理也非常重要。所以行业老炮是很好的一个创业创始人，所以强销售体系，销售体系不管自营，各有优劣，适合不同行业。童玮亮认为，创业创始人要自身开始做销售，逐渐往上做管理，才能有更大概率创业成功。