在今天互联网所引发的强调客户体验价值的市场当中，一家大型制造企业如何去满足变化和需求，是一个非常迫切需要解决的问题。海尔从组织形式做出创新，来回应这个变化，并获得了业绩的持续增长。正是海尔在组织上的创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略目标。...

产业互联网以这些生产者为主要用户，通过四流一体化和在四流各个环节的网络渗透从而达到提升效率节约资源等作用，寻求更优的管理与服务模式，为消费者提供更好的服务体验，创造出不仅限于流量的更高价值的产业形态。 产业互联网服务于生产，实现所有行业、企业、生态链关系和企业迭代周期的互联网化。 如同人类的生产力从蒸汽时代迈入电气时代的发展，是生产力脱胎换骨的改变。 在不久的将来我们所能罗列的制造、教育、农牧、医疗、交通、运输等各行各业都会被互联网化，随之而来的将是企业的生产方式、组织运营方式、产业边界和商业模式的巨变，也将再一次改变人类社会的生活方式和发展历程。...

CEG和华为的技术和认证中心，在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。华为的工程采购部将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。 参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。...

供应链变革有很多无形的阻碍，这些阻碍就在我们自己的内心：因为物流成本会提高，高层不支持这项供应链变革；频率提高， 从月计划变为滚动周计划，我们工作量会增加四倍；经销商视数据为生命，不会给我们数据的；我们每天给经销商发快递，但是要经销商承担物流成本，经销商不会愿意的；销售不停抱怨缺货，我们不敢把库存做低……7-Eleven创始人铃木敏文当年为降低配送成本，想将不同商家货物共同配送，没有一家同时，还是在他的坚持下说服了供应商，最终创新了共同配送的新模式。没有随随便便的成功，坚持成功的信息是基础。...

中美贸易大战正式打响，美国商务部工业和安全局把华为列入实体名单，这意味着美国企业要向华为销售商品都需要经过美国商务部的审核，实际阻隔了美国企业方面对于华为的元器件供应。 在这一政策和环境下，不少人担心华为就此一蹶不振，可是在今天华为和海思的声明当中，透露出面对美国方面的措施并没有惊慌失措，而是把准备多年的备胎拿出来，要做到自主独立发展。 未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为是如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”？...