文 / 卓立

我想先跟大家分享几个数据。

《埃森哲2020中国企业数据转型指数研究报告》显示：

每年约有100万家企业倒闭，其中90%是中小型企业；

每分钟就有2家中小企业关门，民营企业平均生命周期只有2.9年；

中国超过98%的中小企业成立十年内都会走向死亡；

中小企业生存之难，远超我们想象。

我们再来看另一组数据。

据官方统计，在十四五规划中，“数字化”在全文出现25次，“智能”出现35次，“大数据”出现10次。此外，还有数字中国、数字经济、数字生活、数字消费、数字转型等高相关词汇出现了60多次。

两组数据对照来看，我们可以发现：每一次浪潮都伴随着极大的机会，“数字化”也将是中小企业的一次时代的机会。企业想要更好地活下去，必须抓住浪潮退去前的窗口期。

以前数字化只是让企业活得更好，而今天数字化是让企业活下去的关键。数字化，已然是时代的战略抉择。

近日，我与“数字化转型研究院”的两位联席院长张其亮和赵今巍，围绕“中小企业怎样转型容易成功”“企业怎样加入产业互联网”“数字化转型的关键在哪”等热点话题聊了聊。现在将精华内容分享给大家。

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对话张其亮

卓立：是不是所有企业都要数字化转型？大企业砸钱转型，中小企业没有那么多资金、资源，可以怎样做？

张其亮：是的，想活下去的企业必须要做数字化。

我们现在看到的，大都是大企业砸钱在做数字化。但从一线观察来看，我认为中小企业做数字化转型更容易一些。

为什么这么说？因为大企业体系庞大，组织架构难以完全改变。而数字化转型成功其中的一个重要标志，就是组织架构完全改变。

当然，组织架构的改变并不是手段，而是最终的结果。我们不是为了改变组织架构，或者是动用组织架构改变的方法来实现数字化，而是在实现数字化的过程中，组织架构自然改变。

这件事对于大企业来说非常难，因为它的组织架构太庞大了，层层叠叠的。但小企业很快就能走到组织变革这个阶段，反倒容易看到成效。从这角度来看，小企业船小好调头。

当然，最重要的还是要看透数字化的本质。

如果一家企业所驱动和利用的大部分都是自己所拥有产权的资源，就算有再多数字化软件也没有用，这仍然是一家传统企业。如果一家企业所驱动和利用的绝大部分都是不拥有产权的资源，这大概率是一家互联网企业。

比如说打车平台。打一辆车，车、车牌、司机都不是平台公司的，但平台动员了一大堆跟它没有产权关系的资源。结果是，用户都能打到车，服务也更好了，大家都赚了。

但如果是一家只有20人的小企业呢？花20万买了一个ERP、买个OA，对数字化转型有用吗？如果仅仅只是买设备，是远远不够的。

再比如说一家织手套的小企业，大概有5台机器，一天能够生产2万只手套，这是传统的生产场景。如果纺织机器装上计数器，连上网，数据开放出去，会有什么变化呢？

生产的数据可以及时反馈到下游企业，今天多产了或者机器出故障了，下游企业都能通过数据调度资源。信息一开放出去，大家就能实时知道你的状况，也会优先考虑买你的产品。

所以，数字化并不一定是要花一个亿才能做的事情，把数据开放出去，也是数字化的过程。

对小企业来讲，第一步不是想方设法让自己变成一个平台，去跟阿里比，而是要把自己的数据都开放出去。

卓立：您在今年的年中经济论坛上说，“一个行业最后就剩下一家企业”，这句话该怎么理解？

张其亮：“一个行业只剩下一家企业”，为什么会是这样？

企业是市场要素的组织形式，过去组织的是企业有产权的资源。比如说搞个工厂，就要搞块地、盖个房、买上设备、雇上人，这些全都是有产权的。但是一旦变成平台了，它就没有边界了，就必须无限地扩张，直到整个国家都是用同一个平台为止。

那么，平台为什么会无限扩张呢？

首先，事实证明加入平台降低了交易费用，降低交易费用的受益者是供给侧和消费侧。因为我们中间的成本降低了，交易中间的消耗就低了。

第二，过去消费互联网帮助中国完成了一件西方国家300年才完成的事情，就是在国内形成了统一的消费市场。

举个例子，早年间，中国每个县都有一个啤酒厂，到了哪个县只能喝当地的啤酒，外地啤酒想进入当地市场半路就会被拦下来。

从这个故事可以看出，过去很长一段时间，中国本质上是不存在统一的消费市场的。但是有了淘宝、京东以后，不管你是哪里的人，上淘宝就可以买全国各地的东西。这样，在消费侧就形成了一个统一市场。

同样，我们今天做产业互联网，它的作用是什么？是把产能组合起来，形成一个统一的供给侧体系。

现在，我们已经在消费侧统一了市场，下一步如果能在供给侧统一产能，那我们国家作为制造业大国，就能更快地变成制造业强国。

卓立：什么样的企业转型更容易成功？数字化转型留给中小企业的窗口期还有多久？

张其亮：看一个企业的特质，首先就是看企业家的特质。所以这个问题实际上是在问，一个企业家具有什么样的特质才更容易转型成功？

数字化转型这件事情，必须是老板自己认知到了才能做成。绝不是说只要公司大、有钱就能行，公司小就不行，不是这样的。

之后就是聚焦和落地。这个过程，把我们的长板发挥到最好，然后加入到平台并成为拼图的其中一块，这是一种。当然，你也可以作为一个平台的引领者，只是这对于中小企业来说，相对较难。

选择哪种方式落地，要根据实际情况来。毕竟，数字化转型留给大家的时间也不多了，大概还有三年时间。从互联网公司的发展来看，阿里、腾讯都是转型浪潮那三年起来的。浪潮是一波一波的，但每一波大概就只有两三年的时间，窗口期还是挺短的。

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对话赵今巍

卓立：什么是产业互联网？

赵今巍：产业互联网实际上就是以销定产，把每个产业链里面有价值的各个角色团结在一起，形成一个市场模块的价值网络。这个网络中都有价值分工、角色分工，并形成一个紧密协同的数字生态。

从本质上来说，它实现了产业链的互联网化。当参与市场竞争的时候，不是其中一家企业去参与竞争，是一帮人，是一堆的企业作为整体去参与产业森林中的竞争，这就是产业互联网。

产业互联网有两种形态。一种是纵向互联网化，从终端的经销商到客户，再到生产企业，把产业市场里面的环节全部打通。

拿冻品来举例，有生产饺子、肘子的，也有生产乳制品和鸡翅的，把这些生产企业以及流通环节全部连成一个网络，这是产业互联网的主要形态，也是产业互联网的初级阶段。另外还有一种形态，是生产企业之间实现了互联网化。

卓立：那产业互联网还有其他的发展阶段吗？

赵今巍：有的。之后，如果这些生产企业进行数字化改造，比如搭建产业平台。通过改造后的生态，大家可以了解到不同生产企业的订单进展，而且可以同时实现工业互联网化。

是的，它这时候又具备的另外一个形态，就是工业互联网化，这是第二阶段。

第三个阶段，是万物互联。那时候你会发现，消费者从冰箱拿出饺子，信息就会传递到超市或者最近零售商，相应的仓库在不断出货中，也会判断是否缺货，厂家得到缺货提示后从自己的仓库运输到了终端经销商，再由终端经销商到餐馆；厂家也会根据市场的反馈以及自己的库存情况安排特定新款产品研发以及相应产品生产。

整个过程体现了价值网络中产品与生产设备、人和设备、和企业之间都形成了一个大数据网络，这就是物联网。到了这个阶段，就实现了整个产业数字化的最高阶段。

卓立：中小企业是否必须加入产业互联网生态？

赵今巍：马化腾说，互联网的下半场是产业互联网。如果自己不能构建这种新型生态，也不去融入，就很容易出问题。因为当你低头闷头干的时候，很可能被下半场的产业互联网浪潮吞没。

所以，一定要去加入到产业互联网的浪潮中来。一旦没有进入到这种平台生态或者数字生态之后，你就会被淘汰。出路是：要么自己去构建这样的数字化生态，要么去融入。

过去的工业时代，产业森林中的企业只有两类物种：一类是老虎企业，一类是大量中小狐狸企业。中小狐狸企业，相互博弈，靠着机敏活下来。但到了数字时代，团体作战成为主流，生态作战成为主流，也可能几千家企业绑在一起作为一个整体参与市场竞争、市场分额的抢夺，这时候，单个的狐狸中小企业在森林里面活下来的难度是非常大的。

打个不完全恰当的比方，就像打麻将，原来是盯着上家看着下家，每家企业都想独赢。但现在有人作弊了，有人联合了两家企业干掉了剩下的一家，之后他换了另外一桌，又联合另外两家企业干倒了剩下的一家。

你会发现，有人“作弊”的时候，中小企业就玩不了了，在牌桌上，只有老虎企业，它的钱足够多，才能不断参与这件事情。

但中小企业，很可能没有足够多的钱、资源和能力，面对一帮人串谋在一起，输的概率是非常高的。

所以，要参与到产业互联网里面。

并且在这个生态里，它不完全是纯粹的谁依赖于谁，它更多的是一种共生共荣。

因为每个企业在这个生态中都是有价值的，而不是说依赖生态吃饭。如果你没有价值或者是一个懒汉，就会被踢出去，这样的生态是非常有竞争力和活力的。

在经济学上，这种生态叫模块化产业组织。

模块化产业组织，它的每一个组成部分都是有价值的。哈佛大学商学院的鲍德温教授和克拉克院长说，它是未来产业组织最有竞争力的一种表现形式。

面对未来管理的复杂性和市场的不确定性，模块化产业组织它有更强的生命力和反脆弱性，它就不会像恐龙一样，外面发生疫情了就全死掉了，而是说它每一个模块都会响应这个变化，快速地适应市场，实现整个供应链重构，这是它的最大的价值。

所以，参与进来是有利的、安全的。

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院长访谈笔记

数字化，已经是时代不可逆的趋势，但数字化转型的结果并不乐观：据《埃森哲2020中国企业数据转型指数研究报告》，中国仅有11%的企业成功完成了数字化转型，在“数字化转型研究院”的调研中，也只有13%的企业在启动数字化转型。

为何？主要是以下三方面的原因：

第一，看不见未来，不敢转型。路在何方，是大家共同思考的问题。一旦做错了，代价是巨大的，可能让企业长期的发展前功尽弃。

第二，定不下战略，不能转型。数字化转型“千企千面”，企业的行业、规模、文化、运营模式等因素不同，转型的路径就不一样。企业究竟应该制定怎样的战略，这并没有固定的答案，而是需要在摸索中前进。

第三，找不到标杆，不会转型。从现状来看，转型成功的企业并不多。大型企业的成功经验可以复制吗？中小企业可以对标谁、向谁学习？这些问题都在困扰着不少企业家。

但不管你愿意或者不愿意，互联网的下半场已经来了，我们需要顺势而为加入到数字化、产业互联网的浪潮中来，我们也需要看清商业生态有了哪些新格局，弄清自己处于什么位置，搞清怎么转才能在机会窗口中活下来、强起来。

在企业数字化转型的过程中，企业家是首先要转型的。如果企业家认知提不上来，只会按葫芦画瓢是难以可持续发展的。一千家企业，一千种症状。最终的解决方案，绝对不是死板套经验得来的，而是操盘者真正理解了数字化转型的本质后，因地制宜探索出来的。