我们在实际观察中发现，好多传统型的企业有一个共同的发展路径，比如海尔最早可能只是做电器的组装，随着时间的推移，在供应链里面做的角色越来越多。还有红领，原来是国外的客户给我订单，我把订单用大规模生产的体系做出来交给客户就可以了，但是现在逐渐变成要基于顾客的需求去做设计，然后再做数字化，最后再给他物流配送过去。还有东媒、创捷供应链，他们各自在不同的领域中从供应链里边很少的角色开始逐渐地扩张，在扩张的过程中逐渐在改变自己的商业模式。

        第二类企业是互联网企业，比如说京东、尚品宅配、韩都衣舍，这些企业往往也是在供应链里面从某些角色开始的，但是这些角色往往是跟用户相接触的。比如说京东是通过网络平台跟用户接触，韩都衣舍也是通过网络平台做B2C。我了解客户需求之后要创造更多的价值，这时能不能再向供应链的上游延伸，做更多的供应链不同环节的整合呢？这才是能够创造更多的价值盈利的根本。还有尚品宅配，原来我是做设计软件，帮助家具企业做设计，最后发现家具企业不买我的软件，我就开了店，直接给用户提供设计服务，最后转化成订单，但是他发现跟工厂连不起来，最后自己做工厂了。

        这些企业在发展的过程中，往往是传统型的企业从第一阶段、第二阶段到第三阶段、第四阶段，一步步的走，互联网企业往往是从第三阶段开始。利用数字化的技术，做供应链的创新，直接跟最终的用户连接，但是我要卖给客户的东西最终还是要从供应链来，为了能够做好给客户的产品和服务，就必须要补第一阶段、第二阶段的知识，或者是把东西外包给别人。他们的一些做法是，要不送我的人去学，要不去挖传统产业的人。我们在第三阶段的基础上再去延伸，就到第四阶段，供应链+生态圈。

        在这样一个转型升级的过程中，你会发现供应链有一个十分明显的特征，原来推式的供应链逐渐要变成以客户需求为导向拉式的供应链，客户需求要拉动所有供应链的活动。要拉动起来就必须用数字化的技术把不同的环节、不同的部门、不同的组织做的事情连起来，起码数据要打通，打通之后可以利用这些数据优化供应链的流程、决策，这样效率才能上去了。当客户的需求飞速变化，而自己没有足够的资源和能力去满足不同客户的不同需求的时候，能不能利用我的供应链知识去整合别的组织的制造资源或设计资源。最后形成了前端了解客户的需求，能整合不同组织的资源，通过数字化的基础大数据把供应链从头到尾能够整合起来，所以PDA变成是我们推动产业转型升级最核心的能力，你的供应链是不是PDA呢？

        在不同的阶段，企业在利用数字化技术方面有很多差异。

        第一阶段，基本上是在用ERP、OA这样的系统，可能把企业内部不同部门的数据和信息能够整合在一起，这样使得你更能了解哪个地方有问题，有问题的时候能够更快速地解决，但是这还不够。

        第二阶段，当你要基于你的战略来打造你的供应链核心能力来支持你的战略的时候，你会发现需要把内部跟外部伙伴的流程系统连起来，而ERP往往是企业内部先用的，要跟物流配送的伙伴的TMS、库房管理系统WMS、OMS结合起来，要和CRM、SRM这些系统连起来。这时候你会发现不同的企业基于自己核心能力的需要去整合供应链网络不同组织的资源，这个整合的核心是流程系统能不能打通，所以在使用技术的时候，越来越多地在使用跨组织的系统，把不同种类、不同功能的这些系统要能连起来。

        第三阶段，我们有智慧和体验型的供应链，它是在前期铺垫的基础上，能不能利用最新的智能感知识别技术在不同的使用场景之中来了解客户的行为，能不能利用智能化的机器人去给客户提供服务，并且在提供服务过程中收集的数据能不能做更多的智能化分析，再通过分析做智能化的决策，而且最牛的企业是做前端分析，知道不同的客户在什么样的地方需要什么样的产品和服务的组合，能够通过现代技术去整合不同的环节。最后使得前端有快速响应，后端有风险对冲或者是整合资源的能力。

        第四阶段，往往要用互联网平台，如果能够很好地利用区块链，你会发现基于网络平台多家企业的合作会做得更好。第一是信息透明，相互积累，第二，如果能把供应链不同的流程通过数字化的工具实现数字化、自动化，能够自动地基于既定的合作规则把有资源和有需求的双方进行匹配，最后吸引不同的合作伙伴在这个平台上，每个人都利用自己的资源和能力给别人提供产品和服务，为别人创造价值。同时他还有需求，其它方会利用他们的资源和能力，给他提供产品和服务，满足他的需求，这样一个生态圈需要高度的数字化，如果好多流程都是人工在做，你会发现你的生态圈可能没有效率，想做可能也进行不下去。

        这是四个阶段的不同特征，那么实践是什么样的呢？接下来讲一下海尔的供应链实践案例。

        海尔是我们研究最多的一个企业，张瑞敏接任青岛电冰箱厂时做的第一个工作就是通过流程标准化、精益化生产的方法打造了一个高效的生产体系。这个生产体系是以企业自己的效率提高为中心的，完全是推式的生产，但那时候没有多少人能够把产品质量做好，然后价钱又低，海尔靠着这种能力兼并了18个厂，成为了全国知名的品牌。

        但是这个阶段不能长期进行下去，不同的客户由于市场竞争有不同的需求，海尔又从大规模生产走向大规模定制。大规模定制和大规模生产最大的不同是供应链要化成两块，一部分是需求拉动的，做定制；另一部分要做大规模生产。所以要通过产品的模块化、流程的模块化、模块化的采购，最后使得供应链一方面用标准化的模块和流程基于需求去做大规模的生产，把成本降下来，同时要有能力感知不同的客户在不同的时点上的差异化需求，跟客户直接互动，做定制。这种推拉相结合的供应链，最后使得海尔在市场上又有绝对的竞争优势。

        第三阶段是服务型制造，海尔建立日日顺服务品牌，同时改变海尔公司的架构，使得海尔里边有更多的小微基于客户的需求做快速响应，同时利用信息技术去了解不同的客户在使用过程中的一些问题、反馈，最后形成要满足不同用户的需求，基于用户的需求把产品和服务组合起来，这时候的供应链又进一步地向推式在发展。

        做了这些东西之后是不是就够了呢？张瑞敏的特点是不停地出去跟不同的学者、企业家聊，每一次聊完了有一些新的思维，回来之后就传授给他的管理团队。每个星期六，管理团队都跟要他开会，他十分愿意通过互联网思维去改变自己的企业，这个阶段你会发现海尔现在有好多不同的平台，有众创汇、海达源、海尔日日顺官网，也有网络供应链金融的平台，各个不同的部门都在想方设法利用平台在供应链不同的环节做创新。

        最新的一个很重要的平台是COSMOPlat，这个平台总的目标是这个企业要以用户为中心，建立用户的众创汇的平台，连接用户需求与设计师资源。同时他还有一个HOPE平台，连接设计方案与技术专家资源。同时利用网络平台监测不同客户在网上买东西的行为，通过分析做精准的数字化营销。同时在家电里面装上一些网器，通过网器、AI和互联网的组合，了解用户在每天用电器的过程中的一些行为，这些自动化的数据收集都是通过物联网技术实现的。

        有了这些技术、互动和设计，现在可以把工厂打造成互联网工厂，我用不同的互联网工厂去满足客户的不同需求，同时在平台上的另外一端，通过海达源平台去连接众多不同模块化的供应商，同时在这个日日顺平台上去整合物流配送的资源。为了能够把这些供应链不同的环节能连起来，海尔又建立了智慧供应链，它的责任是要研究在不同的环节、不同的人做的事情，怎么样通过数字化的工具连起来，积累了数据之后，如何做分析，然后去优化整个供应链。

        这样的一个平台先是在家电行业实施落地，现在海尔做的一件事情是把这些供应链管理的知识、建立的系统、能力和资源开放给相关的产业。海尔现在利用这样的模式和系统已经在和15个产业的合作伙伴在合作。每一个行业中都有自己独特的行业知识，只靠海尔的系统是不能解决所有问题的，所以它的一个机制是除了利用这样一个平台，还要建立不同行业的小微，在不同行业挖最顶尖的人才来加入这个小微，以共享资源和系统为支撑，在此基础上基于不同的合作伙伴、不同行业的特征来给客户提供定制化的服务。

产业互联网定义：产业互联网是指利用互联网连接企业与企业之间商品流通，提升产业链与供应链协同效率，具体包括B2B电商平台、供应链金融平台与网络货运平台等多种平台业态。